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1、绩效到底归谁管？字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2010-1-05 10:13 作者: 常春 来源: 世界经理人网站 查看: 1074次在最近的一次关于企业绩效管理的调查中，发现了这样一些观点，这些观点来自于有一 定规模的企业的人力资源部门：我们公司的绩效由总经理管，不归我们；我们没有绩效考核，也就没有绩效管理了；我们不需要绩效管理。绩效管理不就是发奖金、评荣誉吗？每到年底，各个企业几乎都开始了周而复始的绩效管理工作，不过，称其为绩效考核则 更为准确。类似这样每年 1 次、或2 次、或4 次的绩效考核似乎已经成为了一些企业的惯例。 这样的工作大都由人力资源部门负责组织、测算，然后报公司高
2、层批准。上述的观点和现象无不时刻警示着我们，绩效管理到了需要彻底改变的时候了。绩效管理的本质是什么？一般认为绩效是就获得的结果而言，这种狭义的理解将绩 效与目标混为一谈，失去了绩效的本质含义。对绩效的理解应该从更广泛的视野来认识，那 就是整个产生成果的过程都属于绩效的范围。具体的说，包括目标的设置、管理活动、态度 成果。如果用一个简明的系统来表示那就是：前因行为结果。这都属于绩效管理的 范围。由此而言，我们可以说。绩效管理的本质在于完成正确的战略目标，同时塑造不断完 成战略目标的持续能力。由绩效管理的本质来看，任何企业都有绩效，也都需要绩效管理。绩效考核只不过 是绩效管理的一个工具，并不是绩效
3、管理的全部。可以不考核，但是不可以不管理。发奖金 和评荣誉都很重要，但是，只有把它们放在绩效管理的框架中，才能发挥激励的作用，否则 就要轮流坐庄，失去作用。绩效管理必须日常化。绩效管理是为实现战略，并塑造实现战略的能力而发挥作用 的。战略业已经融合日常经营管理活动之中了，做为绩效管理怎可能每年 1次，或 2 次？同 样的道理，企业的部门业务主管最熟悉其下属的绩效表现，不做日常管理，而进行定期管理 又怎能保证绩效的卓越。人力资源的角色要发生变化。人力资源不再是绩效管理的主体，而是组织者和指导者，绩效管理的主题是各绩效单位的经理。要采用适当的工具以保证绩效管理日常化的有效进行。具体的工具可以通过对
4、目标 的设置、标准和指标的制定、任务确定、指导建议、自我评估、上级评估等诸方面进行设计。总之，必须消除绩效管理中的误解和错误做法，否则，绩效管理将失去意义。正确的做 法就是，将绩效管理日常化，并赋予部门经理真正的绩效管理职能。将人力资源部门的绩效 管理角色变换为指导者。企业要慎用末位淘汰制字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2010-1-04 10:05 作者: 胡宁涛 来源: 北大纵横 查看: 779次 我是一家创业公司的CEO,我们公司主要是销售儿童用品，为了实现公司的快速发展， 我在公司推行绩效考核制度，然后实行末位淘汰，几年过去了，虽然公司的销售业绩每年都 以 40%的速度递增，但我
5、也发现，这种管理办法在团队内部造成了很多不和谐。比如，当 我重奖销售冠军的时候，总有一个员工会黯然离开，也许，他并不是不努力，只是很不幸地 成了末位。员工们为了不被淘汰，会采取一些非正常手段，彼此之间也会勾心斗角，这是我 不愿意看到的结果。因此，我现在也很苦恼，不知道应该采取一种怎样的管理模式，既能保 证效率，也能保证团队的和谐。点评：企业要慎用末位淘汰制从人力资源的角度来看，这个案例给我们三点启示：第一，绩效管理是一个完整的管理 系统，其核心思想是促进员工绩效，提升企业整体运作效率；第二，绩效考核是很多绩效考 核方法综合实施的过程，考核方法的选取一定要适合企业自身的特性；第三，绩效管理是一
6、个循序渐进的过程，企业要一步步将绩效理念渗透到企业管理过程中去，充分实现绩效考核 的“灵丹妙药”作用。第一，绩效管理是由一系列相关的管理行为组成的完整管理系统，企业在重视其中某些 模块的同时要注意其他模块的共同完善。上述案例中可以发现，该企业重视绩效考核结果而 忽视了绩效沟通与反馈，员工只看到了最后考核结果，而没有注意到考核结果的应用问题。 该领导忽略了绩效沟通与反馈，没有很好应用绩效结果。通过绩效反馈发现员工落后的原因， 协助员工通过各种方式提高绩效，实现整体绩效水平的提高，这才是绩效考核的真正意图， 而大多数企业仅简单地绩效评估和考核结束就停止了，导致很多绩效落后的员工没有得到企 业的帮助
7、，加大了企业内部的不和谐因素；第二，绩效考核方法的选取一定要适合企业自身的特性。案例中选择了末位淘汰制，这 是一种企业应慎用的方法。末位淘汰制是现代企业为了强化内部竞争，实行优胜劣汰的一种 绩效考核方式，在学术上又叫正态分布法，强调通过对企业内部绩效优秀和相对较差的员工 区段划分，实现绩效差异化管理，这种方式最早用在员工尚未有绩效意识的企业管理中，通 过这种方式强化内部绩效意识，现在已经被很多企业使用。末位淘汰制自身就有其局限性， 因强制性的淘汰竞争会大大打击员工工作积极性，影响内部团结，因此不可长期使用。一旦 达到了目的，企业就应适度减缓这种绩效考核方式的强度，所以通常企业应该使用这种绩效 考核作为过渡方案，也可以做为企业员工的达摩克利斯之剑，适度用来威胁惰性增加的员工。第三，企业要根据自身情况来不断完善其绩效管理。在一开始可以先使用一些强制性的 方法改变以前大锅饭的思想，然后要应用 360 度或者平衡记分卡等方法来实现综合全面的绩 效考核。整体考核过程中，一定要将绩效管理各个模块应用完善，真正使其促进企业的“发 展”，而不是使其“伤身”。另外，人力资源管理发展到一定水平，就应该考虑进入文化管理的阶段，通过企业文化 的塑造和企业优秀文化因子的倡导以达到企业最佳的绩效管理水平。
