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1、建设银行内控管理长效机制的几点思考 一、当前操作风险控制中存在的突出问题 (一)管理力量和精力投入不足。国有商业银行股改上市以后，围绕市场拓展、实现经营效益的稳健、持续增长逐渐成为全行日常工作的重心，资产、负债、收入等指标经营的压力越来越大。作为基层行的经营管理人员在承担着市场营销和经营指标的双重压力之下,对管理投入的力量和精力往往显得不足，两手抓,没有达到两手硬,支行领导班子成员中没有专职分管内控管理的，分管行长既管经营、又管内控，有些分管领导面对经营压力投入精力较多,相对管理投入精力较少，不同程度上表现有“四多四少”现象:定期分析市场多,分析内控管理中问题状况少;日常关心经营指标多,关心检
2、查问题是否一一落实整改少；组织推动营销活动多，推出针对性强化内控管理举措少；经营上投入绩效费用多,内控管理上投入的奖励费用少。 (二）制度建设存在“滞后”。有的新业务推出没体现“内控优先”原则。在改革发展中,为业务竞争需要,一些经营产品推出较快，而一些配套管理办法和操作规程相对“滞后”,导致管理出现一些断层甚至空白点。如某支行代发工资业务开办多年，一直没有完整的管理办法、规范的操作流程和协议格式要求,直至202年省、市行才下发业务管理办法和操作规程。又如，近年来代理保险业务发展较快，保险公司多、保险产品多,但在风险计量、评估、控制上跟不上,缺乏系统的流程和风险检查、控制办法和措施,在业务内控管
3、理上甚至出现了一些边缘化的倾向。 （三)制度执行力衰减。一是信息传导不畅通。上级行下发的一些制度、办法,员工不清楚。如某行一次以问卷调查、谈话、翻阅学习记录等方式抽查网点或柜员对半年所下发的各项管理规定、办法等贯彻落实情况,发现不少柜员一知半解或根本不知道。二是二次培训不到位。新业务投产后,上级行组织业务培训,往往因场地、时间等问题，培训对象主要是网点负责人、营业经理或业务骨干,但培训的效果都不太理想,主要表现为参训人员溜课、不听不认真领会，不能认真进行记录,回去对员工二次培训很多做不到,造成员工在日常操作中出现失误多，甚至出现差错。三是对上级行要求和制度规定执行不力。如06年某行组织人民银行
4、账户系统录入核准、案件专项治理整改、电脑验印系统应用、会计档案销毁等工作,不少不能按期完成，违反制度规定的做法仍在发生。四是员工学习培训不正常。网点没有建立正常组织员工学习制度,传达学习上级文件规定、制度办法等,员工白天没时间问,晚上账平下班，员工不能及时看到文件精神。从某行对全辖网点培训学习记录的抽查结果来看,有40%以上支行、网点无员工培训的学习记录。 (四）管理的效果在绩效上未能体现。从对基层行和网点的调查情况来看,支行对网点、网点对柜员的工作考核基本上都与营销指标挂钩，对内控管理则普遍实行倒扣制,即被上级行检查处罚的,对应进行扣发，工资收入基本与员工日常制度执行好坏、违章次数多少和网点
5、管理水平高低关系不直接。管理的效果未能在收入上体现出来。由于管理未与工资直接挂钩，网点负责人、员工工作重心均放在经营方面，对管理工作往往满足于不出经济案件,从而导致违反制度、违章操作现象屡查屡犯。同时,员工对学习业务知识、提高操作技能普遍缺乏积极性。 （五）人员疏于监督管理。人是业务操作的主体,风险的产生决定于员工的素质和对其控制程度,从通报的历次经济案件来看,绝大部分与基层行对员工管理、监督疏漏有关,对员工的思想动态把握不准、对员工的家庭交友收支情况等掌握不清、对员工的行为动态监控不力。从金融系统近年发生的经济案件来看，员工都有经商、收支不平衡、大额资金借贷,甚至有人追债等异常情况,基层网点
6、负责人不是不掌握,或掌握后不引起高度重视和控制，导致了不可挽回的经济损失和案件。 （六）营业经理履职不到位。一是工作日志记载不规范、不完整、不具体，存在漏记录或记录不详细现象,不能详细真实、全面地体现出其履职的实际情况。二是日终审查制度执行流于形式,有些营业经理营业终了未能对当日发生的各项账务记载和会计凭证的合法合规、真实有效进行全面审查。三是授权审批把关不严。表现为主观上对过程控制不重视,对相关证件未仔细审查、对业务凭证未认真审核、对现金未进行复核，就划卡授权,使授权流于形式。四是业务培训落实不到位。 第二篇:建设银行内控管理长效机制的几点思考随着金融改革的不断深入和科技进步,银行业务日趋现
7、代化、多样化、复杂化,对银行内部控制不断提出挑战。国有商业银行上市后面临着观念的更新和体制的创新,经营管理压力空前加大,如何在进一步提升核心竞争力、创造价值增加值实现股东财富最大化的同时，构建风险管理长效机制、有效防范操作风险和经济案件、实现经营效益的稳健、持续、快速增长，是摆 在基层行经营管理人员面前的一个重要课题。 一、当前操作风险控制中存在的突出问题 （一）管理力量和精力投入不足。国有商业银行股改上市以后，围绕市场拓展、实现经营效益的稳健、持续增长逐渐成为全行日常工作的重心，资产、负债、收入等指标经营的压力越来越大。作为基层行的经营管理人员在承担着市场营销和经营指标的双重压力之下,对管理
8、投入的力量和精力往往显得不足,两手抓，没有达到两手硬,支行领导班子成员中没有专职分管内控管理的，分管行长既管经营、又管内控,有些分管领导面对经营压力投入精力较多,相对管理投入精力较少,不同程度上表现有“四多四少”现象：定期分析市场多，分析内控管理中问题状况少;日常关心经营指标多，关心检查问题是否一一落实整改少;组织推动营销活动多,推出针对性强化内控管理举措少；经营上投入绩效费用多，内控管理上投入的奖励费用少。 (二）制度建设存在“滞后”。有的新业务推出没体现“内控优先”原则。在改革发展中,为业务竞争需要,一些经营产品推出较快，而一些配套管理办法和操作规程相对“滞后”,导致管理出现一些断层甚至空
9、白点。如某支行代发工资业务开办多年，一直没有完整的管理办法、规范的操作流程和协议格式要求,直至202X年省、市行才下发业务管理办法和操作规程。又如，近年来代理保险业务发展较快,保险公司多、保险产品多,但在风险计量、评估、控制上跟不上，缺乏系统的流程和风险检查、控制办法和措施,在业务内控管理上甚至出现了一些边缘化的倾向。 （三)制度执行力衰减。一是信息传导不畅通。上级行下发的一些制度、办法,员工不清楚。如某行一次以问卷调查、谈话、翻阅学习记录等方式抽查网点或柜员对半年所下发的各项管理规定、办法等贯彻落实情况,发现不少柜员一知半解或根本不知道。二是二次培训不到位。新业务投产后，上级行组织业务培训，
10、往往因场地、时间等问题，培训对象主要是网点负责人、营业经理或业务骨干,但培训的效果都不太理想,主要表现为参训人员溜课、不听不认真领会,不能认真进行记录，回去对员工二次培训很多做不到，造成员工在日常操作中出现失误多,甚至出现差错。三是对上级行要求和制度规定执行不力。如0年某行组织人民银行账户系统录入核准、案件专项治理整改、电脑验印系统应用、会计档案销毁等工作,不少不能按期完成，违反制度规定的做法仍在发生。四是员工学习培训不正常。网点没有建立正常组织员工学习制度，传达学习上级文件规定、制度办法等，员工白天没时间问,晚上账平下班,员工不能及时看到文件精神。从某行对全辖网点培训学习记录的抽查结果来看，
11、有40%以上支行、网点无员工培训的学习记录。 (四）管理的效果在绩效上未能体现。从对基层行和网点的调查情况来看,支行对网点、网点对柜员的工作考核基本上都与营销指标挂钩,对内控管理则普遍实行倒扣制，即被上级行检查处罚的，对应进行扣发,工资收入基本与员工日常制度执行好坏、违章次数多少和网点管理水平高低关系不直接。管理的效果未能在收入上体现出来。由于管理未与工资直接挂钩，网点负责人、员工工作重心均放在经营方面，对管理工作往往满足于不出经济案件，从而导致违反制度、违章操作现象屡查屡犯。同时，员工对学习业务知识、提高操作技能普遍缺乏积极性。 (五）人员疏于监督管理。人是业务操作的主体,风险的产生决定于员
12、工的素质和对其控制程度，从通报的历次经济案件来看,绝大部分与基层行对员工管理、监督疏漏有关，对员工的思想动态把握不准、对员工的家庭交友收支情况等掌握不清、对员工的行为动态监控不力。从金融系统近年发生的经济案件来看，员工都有经商、收支不平衡、大额资金借贷，甚至有人追债等异常情况,基层网点负责人不是不掌握,或掌握后不引起高度重视和控制，导致了不可挽回的经济损失和案件。 （六）营业经理履职不到位。一是工作日志记载不规范、不完整、不具体,存在漏记录或记录不详细现象，不能详细真实、全面地体现出其履职的实际情况。二是日终审查制度执行流于形式,有些营业经理营业终了未能对当日发生的各项账务记载和会计凭证的合法
13、合规、真实有效进行全面审查。三是授权审批把关不严。表现为主观上对过程控制不重视，对相关证件未仔细审查、对业务凭证未认真审核、对现金未进行复核，就划卡授权,使授权流于形式。四是业务培训落实不到位。未能定期组织培训，仅采取连班学习、读文件等单一形式，培训内容无重点,缺 乏针对性,培训效果较差。 二、强化操作风险控制的主要思路和举措 针对当前操作风险控制中存在的不足,各级基层行管理人员在抓好经营工作的同时，坚持经营管理两手抓，正确把握发展与风险的平衡点，把防范操作风险作为提高风险管理水平的一项基础工作抓牢抓实，逐步建立和完善操作风险管理长效机制。 （一）强化“一 把手”和分管领导职责。坚持以科学的发
14、展观为指导,坚持经营管理两手抓，统筹兼顾，确保风险防范与业务经营同步推进。坚持和完善党政齐抓共管、部门各负其责的内控管理工作机制，保证经营健康有序地开展。要把风险控制纳入“一把手”工程，建立“一把手”负总责、分管行长具体主抓的内控管理工作机制,制定行长、分管行长等管理人员在内控方面的日常履职要点。明确“一把手”在规章制度的组织贯彻和落实,岗位人员配备和交流，管理考核与绩效挂钩办法制订，组织检查、考核,并实施问责、奖惩;组织对员工思想动态分析等内控制度工作重点。落实分管行长具体抓好上级行各项管理制度、办法、通知、规定的贯彻执行;及时或定期组织相关部门检查落实情况；按月组织召开各类管理人员及柜员代
15、表参加的内控工作例会，了解辖内管理实际情况,研究解决具体问题;定期查问主要风险环节控制和组织考核网点制度执行、管理人员履职及奖惩兑现情况,落实上级行下发整改通知问题的整改,及时督查整改情况,发现隐患及时采取措施，对重大事项及时提交研究行长办公会解决等职责。使各级管理人员明确每天、每月、每季内控工作该做什么,对后果承担什么责任,使其切实抓好操作风险防范工作各项措施的落实,与经营工作同部署、同检查、同落实、同考核、同奖惩。 (二）健全管理体系和组织架构。一是健全内设管理机构。在各基层行成立负责业务管理、检查监督等职责的综合管理部门，配备专人,明确岗位职责，全面履行对所辖机构的内控管理、业务核算及检
16、查监督等职能。二是完善监督管理网络。进一步整合管理职能，理顺各级监管人员的职责关系，既保持相对独立，又保持必要协作，增强监管整体效能,逐步建立总会计、运行督导员、营业经理、监督对账“四位一体”、纵横交叉的立体监控网络。在管理体制上,实行总会计市行委派、运行督导员市行聘任、集中管理,营业经理考试准入、支行委派，监督对账后台集中；在职能上总会计定位于对各项制度执行情况及业务核算,现场巡查网点,对大额及重要业务进行把关,履行业务运行监管职责，监测分析本级及辖属机构业务运行质量，提高风险管理水平。运行督导员侧重于突出以风险导向为主，履行检查、监督和辅导职责,规范制度执行和核算流程，消除风险隐患。营业经理定位于事前、事中控制和现场监督,承担授权控制、检查监督、业务辅导、落实整改、案件防控等职责。监督对账人员则侧重于事后监督、趋势分析和内外账务核对
