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1、 同力合创商务咨询事务所八方四海通信公司内部管理提升实施步骤八方四海为了应对严峻挑战，必须通过恰当的管理体制的变革和创新，有效在人力资源系统和企业文化建设、员工的管理考核和激励、销售队伍的考核激励、销售流程的优化等方面做出合理化的改善意见和可操作的实施方案，以提高八方四海的综合竞争能力，保证八方四海的可持续发展。为了达到以上目的，八方四海中层认为有必要借助“外脑”，搭建平台，助八方四海未来发展一臂之力。同力合创商务咨询事务所以企业的系统性思考为基础。将企业管理的系统论。控制论。和信息论有机结合。并以企业管理的权变理论为依据，根据西部企业所处的外部环境和内部条件，提出最适合西部企业的整体解决方案
2、。企业要做到高效这要求把企业的资源人、财、物、信息等准确及时的分配下去，要求在正确的时间里有正确的人在从事正确的事，要求每一个步骤都准确及时，不能出现差错，否则会出现衔接上的困难。而较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题反而更为恶化，但因为症状已经暂时消除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。所以，在决策思考的过程中，我们应该重视事物联系的整体性、动态性、发展性和本质性，防止局部的、割裂的、静止的、表面的思维方式左右我们的头脑。企业与企业之间的竞争是系统对系统的竞争，是整体实力的对决。这点与军队极为相似。为什么小米加步枪能打败飞机大炮？
3、为什么有的军队能以小胜大？因为两军实力不仅体现在武器装备上，还体现在军队的战斗意志、指挥与控制 、后勤保障、诸军兵种协同等诸多因素，更体现在这些因素聚合而成的整体战斗力上。90%的小企业会在三年内消失，8%的小企业会原地不动或缓慢成长，只有2%的小企业会有戏剧性的发展。没有人愿成为那个90%，也不会甘心那个8%。那么，如何才能成为那个2%呢？中小企业如何夯实发展的基础？如何运用正确的战略战术，以巧致胜？如何在激烈的市场竞争中，立于不败，且做大做强？同力合创的整体解决方案帮助您成为那2%在与八方四海的深入沟通中，我们了解到八方四海是一家从事手机渠道销售的公司，公司自成立以来，在公司高总的精心经营
4、下，公司获得快速发展。公司的业务每年以50%以上的速度发展。但是在公司快速发展的同时，公司也遇到一些瓶颈，具体反映在人力资源不能配合和支持公司的快速发展，公司人员执行力不强，没有建立适合企业发展战略的企业文化。等等公司人员执行力不强具体体现在： 决策不讲程序，仅仅靠领导个人拍脑袋； 没有稳定的发展规划和目标，决策随意性大，朝令夕改； 部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，信息失真； 下情不能及时上达，决策盲目,导致企业内部的不和与对抗； 行政控制无力，有禁难止； 岗位职责不清，有过互推，有功相争； 用人拉帮结派，任人唯亲，依个人
5、好恶取人； 管理方式简单，奖不能激励人，罚不能禁止人； 缺乏科学的工作绩效考核，功过不明； 薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能大奖； 忽视员工个人价值和心理需要，员工缺少对企业的忠诚； 岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费； 缺乏正常的沟通，劳资关系、上下关系紧张； 忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮； 财务目标和市场目标不协调，顾此失彼； 短期目标和长期目标不协调，彼此不顾； 缺少营销整合； 忽视与客户沟通； 品牌有创建无管理，重公关运作，轻形象维护； 成本管理不当，成本责任不清，投资和费用不分； 岗位工作流程、
6、系统事务流程、企业业务流程、企业组织流程组合不当，效率低下，劳人伤财； 人际环境管理出现空白，人际关系紧张，内耗严重； 单位部门职能主次不分，岗位职责倒位，支持部门反倒成了发号施令的。执行力不佳的主要原因在于以下几个方面：1，管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。2，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。3，制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。4，执行的过程过于烦琐，囿于条款不知条款。5，缺少良好的方法，不会将工作分解汇总。6，缺少科学的监督考核机制，没有人监督，也没有监督方法。7，只有形式上的培训没有用，忘了改造人的思想与心态。8，缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。 等等企业的成功，30%靠策
7、略，40靠执行力.其它30呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力可以言传。竞争者的差距就在执行力的高低。许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于口号管理。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程碑，然后根据达到的程度订定赏罚标准。企业要基业长青，追恨究柢，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程。企业乃是透过组织流程，将企业的资原，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素组织流程指的是企业内正式或非上式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程
8、就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨，如何对顾客进行技术指导等，都是一套套的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程。也可以是固定习惯的做法。做法下同，结果也不同， 建立执行力文化，培养管理才能，选才适所，再建立以流程为基础的组织，以维持长久的组织执行力。项目背景和项目目标：本方案是从按目标管理模式建立的总目标出发，即按财务指标客户指标内部运作过程指标学习与提升指标设定公司实现高速成长、永续经营目的所必须关注的要素，并按各部门的职能进行分解，制定市场部、行政部，质量管理部，服务部核心目标。在各职能部门
9、整合为实现核心目标所必须的流程，明确流程各环节的责任方、工作依据和工作结果，从而明确各部门、各岗位的重点职责，之后通过岗位说明书描述以岗位为中心重点工作及考核指标。为八方四海高效运作提供了科学的、切实可行的指南和依据。八方四海技术开发公司规范化管理流程图企业发展战略组织结构设计职能分解职位设置职位描述管理流程设计管理标准设计职位评估目标管理管理表单设计薪酬福利设计管理标准设计绩效考核MIS系统设计人力资源开发奖惩兑现管理表单设计MIS系统设计项目主要实施流程、咨询工具与服务内容：阶段一：诊断与分析：时间安排（2009年 6 月 15日 6月 25日）内容说明：一：项目整体规划与组织，执行力诊断
10、 对于此次八方四海科技开发公司的咨询项目，应以八方四海科技开发公司的发展战略为导向，即“战略协同”。从企业愿景、发展战略、核心价值观、组织结构、内部执行力、现行管理技术、管理方法进行诊断 因此，在为八方四海科技开发公司提供个性化的解决方案时，必须从整体运作的系统高度通过全面诊断，重点突出的分析目前存在的管理困惑与执行力问题 同力合创将从多个方面整理现有整体价值观，企业发展历史，企业家个性，核心班子的特点，管理特征和制度对企业管理现状的影响工作目标 企业总体分析，包括战略，团队文化，员工作风，人才结构。 企业制度分析， 包括企业管理制度、运作模式、激励机制、人际关系等 组织架构与岗位设置分析 现
11、有管理体系与执行力体系的主要问题 目标管理与考核诊断工作方法 一对一深入访谈 焦点讨论会 集体访谈 问卷调查 文案分析 标杆研究此阶段要达到的目标和效果：对八方四海管理执行力差进一步分析：管理执行力是组织管理体系对任务执行和变化应对的速度和效果的综合体现。直接反映在管理制度体系执行上。从管理执行力形成的环节上看，它包括：制度的形成、制度的执行、制度执行效果检查、制度的更新和完善以及制度执行的外部环境等5个环节。在这几个环节背后以及过程中，有各种各样的因素侵蚀了管理体系的执行能力，下面将作具体分析。A总经理在公司的管理角色定位模糊，与公司中层管理团队职责分工有冲突a. 总经理在公司承担的角色不明
12、确：目前总经理名义上是总经理，实际上是出资者、公司的最高决策者、公司的经营决策者、管理者等角色集于一身，使得公司的其他中层管理者都变成了总经理指令的实际执行者，不具备管理职能，自然也就无法承担起管理公司的职责；而总经理目前在外的业务较多，投入公司内部管理建设的时间有限，也影响了管理执行力。b. 总经理与公司中层管理者之间的职责划分不清晰。总经理外聘了部门经理，却并没有授予部门经理正常的决策权力。总经理作为公司日常管理的最高管理者的定位，必须在日常管理中行使自己的决策权，通过作为日常管理的决策者来树立自己的管理威信；而决策必然会带来资金的使用和员工工作的安排。目前，总经理并未给予部门经理职位所必
13、需的财务支出权力和人员调配权力，这使得部门经理在公司缺乏管理威信，管理能力弱化，不能做到当断立断、令行禁止；同时，由于越级指挥现象的存在，使得公司中层管理团队整体能力外在表现弱，在决策上犹豫不决。 c. 总经理从集权型管理向逐级授权型的规范化管理转变中的角色转变是一件痛苦的事情。授权则担心用人错误，出现失控，公司的利益受损；不授权则随着公司规模的扩大，直接导致工作压力增加，每天加班加点工作，忙不过来，部分公司管理职责落空。B缺少制度管理、规范管理的文化基础。强调企业内部“依法办事”、按游戏规则办事，并以身作则，是各级管理者的责任，但是从上至下存在认识上的偏差。企业创业时，考虑更多的如何打擦边球
14、、利用政策；但是随着企业规模扩大，从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则才是长远发展的基础。一方面，对外八方四海正面临这个转变期，包括认同外部规则、更好的和各方合作的转变。这种文化基础影响了内部制度推行效果。另一方面对内，员工习惯于凭自己的感觉行事，缺乏制度意识；不愿意承担责任的习惯在员工中传染，导致很多人缺乏解决问题的积极性、主动性和动力；C目前管理团队（总经理、部门经理）风格、能力有待融合a. 总经理的分权型管理风格到一个集权性管理风格的公司，碰到的问题就是中层管理者不愿意承担责任，面临管理风格的冲突，自己疲于应付事务。b. 中层管理团队整体能力、技能结构不均衡，缺乏一位合适的副总全
15、面负责公司项目的管理，尤其是当产品线多以后开始运作后这点表现更加明显。D尽管有形式上的部门分工，但是缺乏明晰稳定的公司组织结构和部门职责；部门一级管理权限模糊，管理架构体系不能发挥作用。公司内部信息传递渠道杂乱，导致政出多门，使得制度和指令执行变形。公司内部越级指挥、越级汇报现象大量存在，处于基层或中层的员工由此产生对制度的漠视，使得制度推行得不到有力的支持。E制度的执行缺乏强有力的监督落实措施a. 制度的落实缺乏监督反馈机制，缺乏组织保证（事实：没有部门和员工对制度的执行情况信息进行收集；没有部门和员工具体负责监督制度和指令的落实情况，对于落实情况也缺乏必要的考核）。b. 制度落实的考核力度不够，制度的执行与否与员工利益的关联度较低。力度不够，执行不严的考核，不仅没有起到激励作用，反而打击了员工的积极性。F缺少合适的评价机制和激励措施。缺乏必要的激励措施，使得员工产生一想到推行规范化管理就是扣钱、束缚员工行为的错误思想，从而对推行规范化管理缺乏动力。
