《投融资体系对企业产业链的意义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《投融资体系对企业产业链的意义（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、投融资体系对企业产业链的意义 以玉柴为例摘要：投融资体系对企业产业链的构建及发展而言就是将资金链与产业进行对接。为完成1000亿元销售额的战略目标，玉柴提出了“两条产品链，多个产业群”的发展目标。为完成奋斗目标，玉柴在投融资体系的构建和母子公司管理上大胆开拓，实现了投资、融资、管理的统一。本文将对玉柴这家投融资管理型公司进行剖析，从投资管理、融资管理、过程控制和风险管理等方面进行阐述总结。关键词：投资 融资 过程控制 风险管理 产业链1.投融资体系与产业链1.1投融资体系与产业链笔者认为，投融资体系包括四个方面：投资管理、融资管理、过程控制和风险管理，这四个方面相互联系又相互影响，合起来就是资
2、本运作。在当今社会，越来越多的企业面临着产业链延伸、资金链短缺的问题，如何在保证正常的生产经营的情况下，保证企业迈出扩张性的一步，利用投融资体系激活整个产业链，实现产业布局调整、产业资源整合和产业结构优化，进而实现企业的跨越式发展，这是本文要深入探讨的。1.1.1投资管理在这里所说的投资主要是指股权投资。投资管理能力反映的是一个企业能否用“正确的方式”去把握“正确的投资机会”的一种能力。把投资管理能力放到产业上来看，就是投资在产业领域之间的合理分布，要将有效的资金最优市场和市场中最有价值的产业。(1)确定产业投资优化的价值标准。主要包括产业体系均衡发展问题、产业发展新动态、产业技术发展趋势、产
3、业国际化经营问题、产业的长期发展性等产业因素。(2)产业投资连带效应的优化问题。应该把握几点：一是投资对象的产业本身应有助于释放现有产业的供给潜能，即所投业务和市场要具有利润可回收性；二是投资对象的产业通过自身的投资扩张创造出新的技术与开发需求；三是投资对象的产业应符合企业的整个产业发展战略，从而实现产业间的互补、促进。从整个过程来看，可通过投资管理的组织和流程两个维度去测试。投资管理的组织设立专门的投资管理部或资本运用部，配合财务部、 法顾部、人力资源部、 规划部等诸多部门，再经总裁班子和董事局多重审核监管。确保投资决策组织健全，管理部门统一和投资后监管的完整，而这种权责明确的组织架构无疑是
4、流程的保障。投资管理的流程流程包括：投资规划投资立项评估投资执行管理投资项目监控投资规划在对投资规划环节的评估上，决策依据、投资规模、投资方向等影响巨大。在进行股权投资前，还有很多值得去思考的问题。投资初衷是否符合公司的发展战略，是为了扩大规模还是为了迅速进入新业务领域、新市场还是什么其他原因？是否明确了投资规模？而这些预测和分析的科学性和具体性又是否达到理想值？甚至对企业历史性的投资是否系统地分析了投资发展变化的轨迹等。这些不一而足。但多透露出一个深层次的问题：那就是投资活动除了能产生利润，是否有助于整个产业链的完整，这其实就是现实利益和长远利益的协调问题。投资立项评估其一，投资的管理问题，
5、防止出现多头立项多头管理，立项缺少 总体管理的问题其二，投资的技术问题：设立良好的评估体系，给出明确的评估指标1.1.2融资管理能力通过融资管理能力的构建，可以优化资本结构，降低资金成本，控制资金风险，而这些都将是企业下一步发展的活力所在。在此，思考到这里，我们可能要打上几个问号了。融资流程是否合理？融资渠道是否顺畅？融资规模是否能满足投资并购的需要？融资模式设计是否够科学？而融资成功的资金又将被投到产业链的哪一环？下面将着重论述就融资的渠道和规模两方面。建立多样化、创新型的融资渠道当一个企业度过了成长的初期，大多就会遇到资金的瓶颈，但对于那些在某些行业占据龙头地位的企业来说，它所面临的阶段性
6、困难就是优化和扩宽其融资渠道。面对企业的投资并购资金需求，目前的融资渠道能否满足资金需求？针对资金缺口，是否能开拓新的融资渠道、挖掘现有融资资源？只有真正去看到这背后的问题，才能发现资本结构调整优势的机遇，才能发现资金成本降低的可能，才能把企业的资金风险控制在合理的范围内，才具有可行性。现在很多国有企业还依靠老一套的国家分配贷款，造成企业的负债率居高不下，企业的资金成本成为企业成长的包袱，只有转变传统的、计划的、定向的思路和方式，才能从根本上提升企业下一步经营投资的自主性和潜力。建立合理的融资规模规划融资规模合理程度的规划，主要是看目前的融资能力能否满足企业投资并购的需要?如果投资需求远远超过
7、企业目前的融资能力，企业经营性现金流就肯定会出现负值，而如果投资回报周期过长，就会给正常的生产经营埋下定时炸弹，落到资金周转不灵的尴尬境地。1.1.3过程控制作为迈向跨国集团道路上的大企业，在面对集团各版块呈现出多元化发展、产业链不断延伸的趋势，能否解决好以下的课题成为了管控上的关键。如何实现集团战略的一致、实现资源共享界定母子公司的管理边界、发挥子公司创造性、积极性以及主动性，又能有效地对子公司进行监督管理、实现集权和分权的平衡、实现集团统一的文化，避免下属诸多子公司“集”而“团”。下面是一些过程控制的做法建立战略管理机制，强化规划。根据战略定位，进行业务管理模式和业务范围的调整，保证各职能
8、部门在总体协调下工作。确定集团管控建设的基本方法，确定存量业务、增量业务的建设主线。选择管控模式。分析财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式的利弊，从而进行最优选择。建立监督管理和绩效管理机制。定期定量地进行绩效考核，将人员、财务、项目三个管理结合，保障母子公司的上情下达。1.1.4风险管理如今，风险控制成为国内企业界关注的热点。特别是对于意图推动投融资体系构建和发展，进行产业链外延式扩张的企业来说，风险控制体系是当务之急。对于这个的构建，本文从以下四个方面进行深入探讨 企业的战略风险管理能力。方向问题的重要性不必过于强调，但只要真正地建立了这样的内部机制，才能在后面的道路上走得更快更稳。根
9、据集团的如战略规划部通过对企业战略的梳理，包括集体管控、业务特点以及业务环境的识别，明确企业战略对内部控制体系的要求是什么。在根据企业的战略，了解了其内部控制的特点，风险集中在哪些区域，然后进行针对性的规划，确定集团内部控制体系建设的重心。 内部控制管理测试。在战略目标的指导下，相关机构围绕内部控制的控制环境建设、风险识别、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面来进行评估，识别风险，从而全面解决这些问题。 流程级和IT级内部控制体系的建设。把通过战略梳理确定的关键风险区域归结成流程地图，对现有的流程进行描述，并找到这些流程中的风险点，现有的控制措施以及控制的缺失，从而制定内部控制措施、风险控制目
10、标等。组织制作了风险控制矩阵，系统性地制定了相应的控制措施。测试和整改。通过测试发现运行缺陷，并针对内控建设的要求，提出整改意见。从制度、流程到组织，再到文化，真正做实了企业的内控。2玉柴的基本情况及分析2.1简介玉柴集团创建于1951年，总部设在广西玉林市，现有员工18000余人。在50多年的经营发展过程中，玉柴集团由单一工厂经营，发展成为由玉柴集团公司通过投资与经营管控相结合的经营手段开展的集团化经营。通过多种资产重组方式和融资手段，玉柴集团已由单一国有资产结构，转变成多种所有制经济成份并存，跨地区、跨行业、多品种、多元化经营的企业集团。2004年玉柴集团拥有总资产105亿元，销售收入超过
11、107亿元人民币，居全国同行业之首。到2009年，玉柴集团年销售收入额突破269亿，以“玉柴现象”高速增长。2005年玉柴集团位列中国企业500强排行榜第231位；中国大企业集团500强排行榜第188位；中国制造业500强排行榜第116位；中国企业信息化500强排行榜第100位；中国机械工业企业500强排行榜第37位；中国汽车零部件百强企业第3名；动力设备制造业第1名。2010年1-3月，玉柴集团累计销售发动机台，同比增长39.55；累计实现销售收入100.56亿元，同比增长76.3%。在中国500最具价值品牌排行榜中，2010年玉柴的品牌价值8009亿元，名列第109位，在中国企业500强排
12、行榜上，玉柴2010年排名227名，具备了品牌价值的投资条件。2.2产业战略定位两条产品链 多个产业群2.2.1两条产品链:指发动机产品链和工程机械产品链。 发动机产品链：集团发动机产品链以中型柴油发动机为基础，两头充分拉伸，由微型、轻型、中型、重型发动机构成。通过开展国内外产品技术的“强强”联合，填缺低速船机，补强重机和轿柴，升级中机和通机，做大轻机（包括两缸机）；通过加强国内外和上下游资本资产的“强强”合作，完善国内生产布局，实施全球生产布局。通过品牌国际化、产业布局国际化、资本运作国际化、产品市场国际化、运营管理国际化、人才国际化，力争十二五末，在巩固集团柴油发动机产品链国内同行“第一”
13、（产品链最长、产品带最宽、适配性最广、产销规模最大）基础上，把发动机产品链打造成为全球发动机领域最具竞争力和最富价值的黄金产品链。 工程机械产品链：集团工程机械产品链以小型挖掘机为基础，向上拉伸，由小挖、中大挖和旋挖钻构成。通过借力国内技术资源，引进国际先进技术，开发和成熟新产品，成功拉伸产品链；通过加快上市运作，推进东部基地建设，构筑生产优势；通过创新营销模式和完善服务体系，加速租赁营销平台建设，构筑市场优势，巩固拓展海外小挖市场，开拓国内中大挖、桩工机械市场。力争十二五末，使玉柴重工成为国内工程机械行业综合性知名品牌。2.2.2多个产业群:指“玉柴系”企业按产业区分的企业组群。集团产业群以
14、现在产业架构为基础，进一步拓展或进入新领域而形成。通过对现有六大产业板块的上下纵向延伸，左右横向拓展，强大集团产业群；通过对现有六大产业板块优势的培育，崛起潜力产业，形成核心企业，构筑集团产业群竞争力；通过引入国际资本和技术，利用品牌拓展国内合作，利用控并重组手段，进入新的产业领域，补强产业结构，实现集团产业战略互补。力争十二五末，集团产业群（除两条产品链）产销规模赶超“两条产品链”的产销规模。 物流汽贸：推进物流改制；以物流园及物流专线为主体建设一体化商贸物流体系； 构建“中国东盟”自由贸易区物流网络，扩张汽贸网络，实施“一体化汽车服务解决方案”。争成国内综合性物流知名企业和长江以南汽车销售
15、服务龙头。 能源化工：利用国家对能源产业支持政策，强化资源优势与区位优势，形成区域垄断优势； 加强品牌化运作，重渠道拓展，以品牌和渠道取胜市场。建成以润滑油、石化产品为核心的高效益产业集群。 专用汽车：加快专汽改制进程；以资本合作在重点区域布置生产基地，以投资活动取得当地政府支持，获取环卫设备区域市场垄断； 结合物流汽贸业务，构筑专用车“生产销售服务”链式竞争力，将专用车业务直接推向终端用户市场。致力成为高附加值专用汽车制造商，打造国内环卫设备第一品牌。 零部件：通过整合优质资源，运作上市，解决发展资金，改善经营财务结构；通过合资合作，前移生产，向前端扩充生产模块，调整低附加值产品，重点发展占发动机材料价格比重前20位产品； 通过技术引进和国际合作，介入新型低排放发动机零部件，构筑市场先入优势；通过给机会、给市场份额和争取地方优惠政策支持，吸引产品质量保证、忠诚度高的实力供应商在玉柴周边投资建厂，实施和实现“强柴兴玉”。把零部件板块打造成为以高附加值、专业化零部件为重点，以配套“两条产品链”为基础，范围覆盖汽车、工程机械等多行业的零部件产业集群。 增量业务：以“产业投资为主,财务投资为辅”和“与现有产业强关联优先”为原则，利用品牌，通过资本、资产、技术合作和控并重组手段，切入新的产业领域，补强集团产业结构，形成集团产业战略互补，实现增量业务构筑新的增长点。
