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1、月度绩效考核及奖金发放管理办法(试行)一、背景公司从 2009 年成立至现在，公司管理团队不断发挥积极的、向上的职业化精神，推动并带领团队人 员完成公司下达的各项任务；到2011年3 月，公司通过资源整合，联合国内外资源，不断发挥自身群体 化优势，短时间内在重庆迅速构建了家居、金融和房地产三大产业的经营平台，内部员工人数、管理幅度、 工作任务都在成倍增长，为了保证公司年度目标的达成，工作的有效推进，进一步规范员工工作管理，实 施绩效管理已迫在眉睫。为保证绩效考核工作符合现管理水平，做到循序渐进，二、目的为有效实施目标管理、促进工作有目的、有计划、有条理地推进，特制定本办法。三、适用范围集团及各
2、事业部。四、考核对象1、集团直属各中心(包括但不限于财务中心、行政中心、人力资源中心)；2、各事业部各级员工；3、总监、副总级以上人员不纳入计划考核，由董事会直接评价；4、试用期员工不纳入考核范围。五、考核原则1、月度绩效考核以计划目标内容为依据。以任务结果完成时效、质量、效果为考核维度；2、项目性计划以部门为单位进行提交，月度计划需细化到每个岗位人员，罗列每月目标任务、 时限要求、工作标准；3、项目性计划不包含岗位事务性、基础性工作，如人事专员核算薪资、档案更新等；4、直接上级、隔级上级对员工绩效考评结果及员工工作点评需要透明、公开、及时。六、项目性计划制定原则(一) 计划阶段力求做到SMA
3、RT原则：S( Specific )绩效指标必须是具体的；M(Measurable )绩效指标必须是可以衡量的、可评价、可跟踪；A (Attainable )绩效指标必须是可以达到的、适度挑战性；R(Realistic) 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的；T(Time-based )绩效指标必须具有明确的截止期限和节点。(二) 项目性计划一般情况下一个人不会超过5-8 项。七、月奖基数设置a) 部门经理及以上岗位：按现薪资的 30%作为月奖基数；b) 一般员工至主管岗位：按现薪资的 20%作为月奖基数；c) 保安、驾驶员、清洁工：在现工资基础上实行倒扣制。八、考评实施a) 计划提交实行至
4、下而上的考评方式；b) 绩效考核实行至上而下的考评方式；c) 考核评价实行双重考评，及员工绩效由直接上级评价后，必须经隔级上级终评；事业部各部门直 接负责人若由总监担任，及员工评价，必须经事业部总经理终评；集团各中心总监若担任各部门 负责人，员工绩效必须经董事会指定代表终评；d) 评分时坚持不可完全免责原则，即：不论何种原因(可控或不可控)导致(凡计划所列工作事项) 未能完成既定目标，评分时仍按规定计算办法评分。特殊情况，由部门负责人报上级审批后，报 董事会评议；九、考核维度说明：1、一般情况下考核系数为1，其中时间维度考核指标占，计划目标维度考核指标占；2、时间维度中计划提交时间和员工评定时
5、间各占(此项同时包含周总结提交的时间)，未在规定时间 内完成其中一项的，此分值全扣；3、计划目标维度中，项目性计划占，事务性计划占；4、当月因某些部门工作表现特别突出，经董事会评定，系数可超1；5、事务性计划于第一次提交集团人力资源中心后，每季度提交一次。十、月度计划的制订及月完成情况总结a) 每月考核周期：本月25 日至次月25 日；b) 集团各中心负责人、事业部各部门分别组织“月度例会”，分管领导参加。共同沟通部门下月工作计划和所需资源支持事宜、资金计划及资金计划所对应的实施内容或实施方案；c) 集团各中心、事业部指定具体负责人在每月20 日前 17：00 前将审核通过的项目性计划、资 金
6、计划以及资金计划所对应的实施方案发到指定邮箱；d）每月 22 日 17：00 前集团人力资源中心汇总项目性计划、资金计划以及资金计划所对 应的实施方案，并需要对各单元提交的各项计划和方案的疑问之处提出质疑，各单元部门需要及 时回复。人力资源中心通过指定邮箱发给各副总、总监及以上管理人员；e）每月 24 日前各事业部副总、总监及以上管理人员在管理例会上共同确认项目性计划及资 金计划，对需要调整的项目性计划和资金计划由责任部门修改后,重新发至指定邮箱；f）人力资源中心在每月25日前将项目性计划共享至QQ群，各单元负责人有义务向下传达本单元当月项目性计划；资金计划仅通过邮箱发给总监、副总及以上管理人
7、员和财务部相关人 员。十一、奖金核发1、集团各中心、事业部指定具体负责人在每月2 5日前通过指定的邮箱同时向集团人力资源中心 提交经审核通过的项目性计划完成情况汇总表和员工绩效评定表；2、集团人力资源中心根据项目性计划完成情况汇总表复评员工绩效评定表，并作为核算奖金的依据；3、员工绩效评定表包含员工对应的奖金实发数以及评价；4、部门负责人（包含正正副负责人）的绩效值为本部门计划完成情况的加权平均值，员工个人的绩效按照计划列表中的所负责项的完成情况的加权平均值；5、集团人力资源中心每月6日前发起奖金发起报批流程；6、每月 10 日出纳发放奖金。 备注：若员工对绩效评定有异议，直接上级有义务进行解
8、释说明。十二、所涉环节职责1、董事会：集团战略发展方向的明确、各项重点工作目标及进度决策、月度目标管理体系审批、资 金计划的审批、相关业务及方案及时决策等；2、集团人力资源中心：作为月度目标计划管理的常设部门，全面负责该项工作的组织推进、系统文 件和方案的编撰、计划资料的收集、计划形成过程中全方位信息的融合、计划推进的过程跟踪管 理及信息反馈、重点问题的通报和跟进、考核组织等，着力发挥好桥梁纽带的承上启下功能。配 合集团发展步调，动态调整目标计划管理体系的核心模式及内容，以适应新形势的要求；3、集团各中心负责人及各事业部负责人：全面负责按照集团对计划管理的统一要求组织实施该项工 作。结合集团要
9、求及本事业部发展规划，制订部门中长期、短期运营目标或新业务拓展目标，逐 一分解落实到人；在计划组织实施过程中进行精细化的过程管理，及时纠偏，提出具体的、独到 的要求和决定，确保各项计划如期完成；做好与集团领导的沟通工作，便于及时获得集团对本公 司发展策略、决策进展、计划目标要求等方面的信息；月度结束后进行深度分析和严肃的考评和 反馈，以不断提升各层级的业务能力和本公司的经营业绩。十三、过程控制1、周通报：1）各级职员根据月工作计划要求完成时间、完成质量及时逐级向上级纸制或电子档的形式回复 工作完成情况；2）集团、各事业部以部门为单位须在本部门周例会（周例会议题由各单位自行确定，但必须包 含对工
10、作计划的总结与汇总）上对工作计划的实施情况进行沟通、汇总；3）集团人力资源中心选择性参加集团、各事业部的周例会，但必须保证每周必须参加一个事业 部的周例会；4）集团各中心、各事业部将本周完成的工作进展情况在每周五12：00 之前汇总至集团人力资源 中心，人力资源中心主管在管理周例会向董事会汇报集团各中心、各事业部工作计划推进情 况，以便各管理人员及时知悉月度计划推进过程中的困难及解决方案，提升集团的整体运营 效率和质量；5）集团各中心、各事业部须将各自的周例会时间统一提交到集团人力资源中心，便于集团人力 资源中心参加各单元周例会；集团各中心、各事业部的周例会会议纪要需及时通过邮箱传给 集团人力
11、资源中心；2、重大事件预警机制：对严重影响各公司经营目标、项目推进的重大危机出现时，各单元应在 第一时间以书面形式向集团董事会进行报告，载明原因、可能的后果以及拟采取的对策等内 容，并同时报送集团人力资源中心备案；3、走动式管理：集团人力资源中心不定期对既定计划推进情况进行走动式的跟踪，了解进展详 情，对发生偏差及时向主管领导汇报以寻求支持。1）集团人力资源中心人力资源主管及以上管理人员有权根据计划表要求并核查相关单元的工作 完成情况，以及工作计划所产生的工作记录，各单元需全力配合，保证集团人力资源中心能 够有效的协助、了解各单元在工作的推进情况以及需要寻求的资源；2）各单元可以就集团人力资源中心提出的不合理要求向董事会提出书面投诉，保证计划管理工 作组织推进公开、公正、透明。十四、附则：1、此考核办法经董事长签批后开始试运行两个月，由集团人力资源中心负责牵头实施，就每月考核 结果进行汇总，向董事会汇报，试运行期间考核结果不和薪资挂沟；2、集团各中心及各事业部遵照并配合此办法的实施；3、本制度自签发之日起实施，最终解释权、修改权属重庆人力资源中心。
