战略绩效管理

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1、战略绩效管理若要谈战略绩效管理，必须要先厘清“战略绩效管理SPM”与“年度绩效管理 APM ”的关系。二者既有本质上的相同之处，也有流程和工具上显著不同的地方。战略 绩效管理关注长期、整体、战略数据，年度绩效管理关注短期、局部和运营结果。并且 战略绩效管理要以年度绩效管理为基础才能真正得到有效实施和落地，另一方面，年度 绩效也要以战略绩效方向为指引。套用德鲁克的一句话，从大的逻辑上讲，可以说“战略绩效管理”决定做正确的 事DoRightThings,而“年度绩效管理”考虑正确地做事一oThingsRight。当然从 小的逻辑上讲，战 略绩效管理和年 度绩效管理都有 各自的“ DoRightTh

2、ings” 和 “DoThingsRight”。那么具体来讲,什么是战略绩效管理？在进行战略绩效管理时要依据什么样的模 型？要遵循什么样的流程？又需要注意什么要点？如果要采用引导技术实施,工作坊设 计的关键点是什么？接下来,我们从 7 个方面分别讨论：a) 目标管理；b) 战略绩效管理典型误区；c) 战略绩效管理的两种管理方式；d) 战略绩效管理两种方式的典型流程；e) 战略绩效管理的基本模型；f) 常规战略绩效指标系统建立的引导关键；g) 战略绩效指标系统建立引导阶段性设计。1. 什么是目标管理？若要谈战略绩效管理，首先我们必须理解什么是目标管理、什么是年度绩效管理， 以及二者的渊源。a)

3、绩效管理起源企业中原本是没有什么绩效管理的。在最初的劳动密集型作坊里，数数人头，查 查零件多少，就发多少工钱，这时不存在什么绩效管理。可是后来，随着企业越来越大， 流程越来越复杂，企业由劳动密集型向知识密集型转型，工作成果越来越难以衡量，才 开始出现了绩效管理的概念。而最初工资的计算是由企业的“人事”部门负责的，绩效 管理也就“顺理成章”地归了人事。到了现在的人力资源，人们越来越发现，人力资源 做绩效管理捉襟见肘，成效不显著，做绩效管理的本身绩效就不好，原因在哪里呢？而绩效管理的鼻祖其实要从德鲁克算起。德鲁克1954年在其名著管理实践 中最先提出了 “目标管理”的概念。绩效管理的本质上就是目标

4、管理。绩效管理就是制 定目标后，实际达成结果的过程，本质上就是目标管理，而不是绩效考核。那么目标管 理与绩效管理这里也就意思基本相同。不客气地讲，主要不同的是，“大部HR对于如 何分钱、如何嘉奖和惩罚的关注远大于如何实现目标”。这就是绩效管理没有做好的根 本原因之一。绩效管理在HR的概念中，是在目标管理的后面加上相应的奖惩机制，并与晋升 相挂钩。而实际中，如果目标管理没有做好，后面的工作仅仅是一厢情愿，只见花开， 不见结果。就成了大家所诟病的绩效主义。所以绩效考核不是本文所探讨的要点。后续 的内容中，本文中会简单先将绩效管理等同于目标管理。这样方便探讨。b) 目标管理的维度目标管理分为战略目标

5、管理和年度目标管理，也就是长期和短期的概念。那么什么是目标？目标就是“对未来期望结果的具体描述”这样来看，从另外 一个角度来讲，管理的另外一个本质就是管理未来，就是如何从当下走到未来，就是如 何认知和塑造自己的未来。从时间的维度上讲，目标分为长期和短期。长期就是战略目标，短期就是年度目 标。当然长短期的概念，在不同类型的组织里差异会比较大，长短期的概念是相对的。 有家互联网企业3个月的目标就是短期，这个企业的人告诉我，他们是没有年度目标的， 因为企业的发展变化的速度太快了。2. 战略绩效管理的典型误区a) 重绩效结果的应用、轻如何达成绩效由于人力资源对于绩效目标设定的专业程度、对于绩效目标达成

6、过程掌控程度， 都不能做到有效的管理和支持，所以，HR就自然而然地转向关注对绩效结果的应用。 这样，绩效管理策划和过程控制不是很有效，绩效管理就会变成为了绩效考核而进行的事情，所以不会得到相关职能和部门的理解和支持，进而就不会产生实质的效果。b) 没有有效融合业务管理者的理解和支持真正的绩效管理者是业务部门和不同职能部门的管理者，最高的绩效管理者和责 任人是总经理，而不是人力资源。人力资源能够提供的是支持和帮助。而绩效考核也是 这样，也是为了支持具体部门达成部门目标的工具和方法。所以，人事部门大而全的、 通用的考核方法对于不同部门来讲不但不适用，反而成了捆绑手脚的镣铐，反倒为具体 业务部门和其

7、他职能真正有效地实施绩效管理增添了阻碍。从目前HRBP的设置上看， 最大的挑战或者是 HRBP 的重点，也就在于如何帮助业务部门达成战略或年度目标。c) 战略绩效目标设定不够平衡很多公司战略绩效目标的设定片面关注或过度关注财务指标、销售指标和运营指 标，而对于影响企业长期发展的一些指标没有有效地设定，导致指标本身长短期不够平 衡。比喻而言，就是只想着如何让鸡多生蛋，而忘记了养小鸡，或者养新品种的鸡。不 仅如此，还会出现杀鸡取卵的事情。应用的具体指导模型不能有效指导绩效目标和指标 的设定。本文摒弃“著名”的平衡记分卡，推荐6CPCs真正的平衡计分卡。具体在 “战略绩效管理的基本模型”章节阐述。d

8、) 战略目标设定彼此协同不到位各个职能和部门设定的战略目标和行动计划，彼此之间在资源上、支持上、时间 上没有很好地彼此沟通和协调。这时，各业务和职能战略目标和计划没有形成一张整体 的渔网，而是不同的小网，网鱼的整体效果自然就差。比如开发部门4 月份研发出一个新产品，而市场部门要参加5 月的营销会议，如果彼此了解，就能一同商量，这个新产 品如何在营销会议上有效推出。从而倒推回来，研发和营销要为此做什么准备，彼此如 何配合。而如果没有很好地协同，结果就是4 月初，研发在工作会议上听说营销要参加 营销会议，也没有注意，因为研发营销意识不强。等到总经理知道后，提醒研发，发现 已经来不及或者准备不充分。

9、e)混淆了战略目标和战略绩效指标的概念。即没有把战略行动目标以及需要日程监控的战略绩效指标区分清楚，造成管理混乱。这里的关键要点，会在下一章节中“战略绩效管理的两种情境”中进程阐述。f) 战略绩效管理与短期绩效管理没有效结合战略绩效没有能与短期绩效相结合，即没有有效地分解到短期目标，短期目标没 有与日常监控和汇报指标有效衔接，导致战略是战略，运营是运营，公司是公司，个人 是个人。没有整合形成合力，有效发挥人的优势，没有从责任感、贡献感和价值感的角 度激发和利用人的潜能。g) 战略绩效的监督、控制和反馈不有效战略目标分解、有计划，但没有后续有效的监督、跟踪和反馈，没有很适时进行 对方案进行调整，

10、导致最后查看时，都成了一纸空文。计划是用来实施的，更是用来修 改和调整的。没有任何一个计划是完美的，也没有任何一个计划在策划之初就考虑了全 面情况，并对未来的变化和挑战能全部洞悉，所以，适时地回顾和展望，修改和调整是 有经验的管理者必须做的常规工作。只有没有经验的幼稚的管理者才期望拿到一份完美 的计划，低着头一直干到底，不顾其他内外条件变化，认为调整计划是没有水平或者丢 人的事情。以上为战略绩效管理中典型的7 个错误，是从战略绩效系统搭建和系统本身的运 作角度来提的。当然，还有许多其他的原因，比如考核机制、企业文化、团体动力 等等。3. 战略绩效管理的两种管理方式战略绩效管理总体分为两种情境动

11、态管理和常规管理，即战略目标达成管理 和常规战略指标监控管理。a) 动态管理战略目标达成动态管理就是依据企业的现状和挑战，来制定战略目标和行动策略，是以具体的 战略任务为导向，表现形式是一个个具体的战略行动方案的分段实施和监督。比如一家 企业的战略之一是为应对市场变化进行组织结构的调整，期望调整后每个事业部(完整 的研产供销)能自负盈亏。这个调整就是一个战略举措，需要以战略任务的形式进行管 理。再比如，一家企业的战略是跨出国门走向海外，实施全球化市场战略。那么第一步 是进入东南亚，第二步是进入东欧和南美，第三步是进入西欧和北美。这是一个8 年内 分段实施的战略任务和行动。b) 常规管理常规指标

12、监控常规管理就是制定一些具体的指标，来衡量企业的健康状况，用来监控和信息反馈。具体的表现形式如总经理如何向董事会汇报，各业务单元或事业部向总公司汇报， 各个业务单元发展状况优劣的一些常规衡量等。若还是延续上面的例子，那家公司事业 部组建完成后，对于集体来讲如何了解和掌控各个事业部的整体状况呢？有人说，财务 报表就好了，而实际上，那是远远不够的。财务报表上没有品牌形象，没有市场变化， 没有竞争对手的情况，财务报表反应的大多是过去、顶多是目前的盈利能力，而企 业长期的盈利能力和盈利潜力则不能有效体现。同样，那家全球化市场战略的公司，每 个国外市场的也许要通过哪些指标来进行掌控呢？c) 两种方式的关

13、系实际上，任何一家公司都需要这样两种情境的管理。一个用来制定策略，一个用 来监控和信息反馈。动态策略是用来让组织维持或者更加健康，静态指标是用来衡量健 康状况是否良好，以及策略是否有效。总体来讲做个比喻，就像一个人要保持身体健康。 那么就需要一些指标来了解身体健康情况，这个就是绩效管理的常规指标，即建立一套 了解身体健康的监控指标。同时，要根据现况以及未来挑战，制定一套健身方案，包括 目标和行动措施，进行实施以提高身体健康状况。并根据后续监控的状况，进行计划更 新和调整。4. 战略绩效管理的典型流程战略绩效管理是在战略目标和计划已经清晰和明了的前提下，如何通过有效的管 理达成战略目标的过程。所

14、以，战略绩效管理的起点一般都是明确战略，而不是制定战 略。制定战略我们要通过其他的主题来谈。a) 动态战略绩效管理的一般流程b) 常规战略绩效管理一般流程，以某个事业部为例：5. 战略绩效管理的基本模型战略绩效管理中目标设定的基本模型，这里我会推荐6CPCs CenterPerformanceControls,而不是平衡计分卡。具体的原因和请见我另外的文章：6CPCs 六个核心战略绩效指标真正的平衡计分卡。这六个指标 CPCs分别为：市场地位、创新能力、成本地位、关键人才的吸 引力，流动性和利润率。这样六个指标构成了企业管理控制系统的核心。体现了企业过去、当下和未来的综合能力。创新能力代表未来

15、；市场地位和成本地位代表目前中期的能力；而关键人才的吸引力则是中远期能力的有力支撑；流动性和利润率则代表了过去，表现出的是短期能力企业能力的转换是从未来到现在，并体现在过去的成果当中。关于战略德鲁克是 这样定义的。战略就是“为有一个更好的未来，我们今天必须要做什么？”战略制定就 是从未来思考到现在，然后从现在走向未来的一个达成过程。而且有意思的是，过去即使是绩效很好，不意味着将来一定好。而将前景看着不 错，也不一定能挺过目前的困难。这需要高超的对未来和现在的战略平衡技巧。这六个 指标，为企业的高层管理者提供了高屋建瓴的控制要点。所以说，6CPCs是真正的平衡 计分卡。常规战略绩效管理，主要关注

16、的就是企业在这六个方面的实际能力和变化、以及 可能的趋势。而动态战略绩效管理，就是根据实际状况以及未来的趋势，制定战略举措， 总体发展和平衡企业这六个方面的能力，以达到在市场上持续生存和健康发展。6. 常规战略绩效指标系统建立的引导关键a) 工作方式采用引导来群策群力绩效目标管理系统的建立通常采用引导技术来配合实施，通过小型的连续的工作 坊的形式来组织。因为这项工作的确是管理工作中相对复杂的一部分，需要调动公司相 关人员的经验和智慧，以及对于业务和职能的理解，通过群策群力，来共同完成。这个 过程本身就是对工作加深理解，总结提炼、深入洞见的一个过程，也是相互沟通和了解、 从分歧走向共识的一个过程。另外、这个过程是不可替代的。有人说，你有没有指标库呀，给我参考一下，选 几