《《现代管理专题》案例汇编》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《现代管理专题》案例汇编（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、案例一： 小鸭战略联盟借势起飞2) 结合本单位的实际情况，分析一下是否有必要对某些业务流程进行再问题：小鸭集团是如何建立战略联盟的请结合一个单位的实际情况， 谈谈中国的企 业应如何对待和创建战略联盟。答：小鸭集团借入世的时机跨入国际市场与东芝战略联盟。 小鸭在联盟中可 以使用东芝的技术，对于东芝来说，小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制新 款洗衣机走捷径提升“小鸭”的生产和技术水平，迅速凸现“小鸭”产品科技魅力，形成自身的技术创新 和核心竞争力。通过与东芝战略联盟；积极进行技术创新，打造核心竞争力；并 通过服务理念再提升，服务行为再强化的“超值服务工程”，实现“小鸭”新的 飞跃 战略。1 )战
2、略联盟的建立：与东芝战略联盟，有两个大方面的合作，一是东芝 将洗衣机方面最先进的技术提供给小鸭，使小鸭的洗衣机产品创新发生质的变 化。另一方面的合作是，小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的 洗衣机，并利用小鸭的市场，在国内销售，部分产品返销日本。小鸭与日本东芝 公司的合作，从技术到管理到战略，谋求多方面的“双赢”，而收益最明显的现 在还是技术。通过合作提升技术水平、技术创新能力的基础上，进行服务行为的 强化。小鸭利用与国外知名企业的战略联盟，促进小鸭集团的发展。我国企业应 从以下几个方面来对待和创建战略联盟：选择好战略联盟伙伴，可把兼容性、能 力、承诺作为选择标准；要根据具体的联盟
3、战略考虑采用不同的联盟结构；认真 制定并签署战略联盟协 议。2 )、创新是核心：创新是永远的企业核心，否则无生命力。“小鸭新科 技，设计新生活”，这是技术创新方面的不断追求，也是技术创新、产品创新的 现实。小鸭推出的一系列洗衣机及热水器新品，小鸭在技术创新、产品创新方面 将一如既往，向人们奉献更多、更好、更适合消费者个性需求的家电产品。在吸 收和跟进方面，具体的做法就是国际技术中国化，洋为中用，让世界上最先进的 技术为小鸭所用，站在巨人的肩上与别人比高低3) 、服务是根本： “超值服务” 是“小鸭”的独创， 在常规服务的基础上 用 “三心”(爱心、诚心、耐心)来拓展服务的无限价值。“小鸭人”在
4、 1996 年就将 服务视为产品整体概念的一部分， 在根据用户的一般心理期待， 向其提供性能好、 质量好、外形美观的优质产品，并按国家的规定提供“三包”服务外，还提供了 一系列超越用户期待的常规服务，大大拓展了服务内容。今天，“超值服务”已 被众多企业所接受、认可和执 行，而小鸭则是最早的倡导者。案例二： IBM 信贷公司的流程再造问题：(1)企业流程再造的策略有哪些 IBM公司采用的是哪种策略参考答案：( 1 )企业流程再造策略包括：一是将几道工序合并，归一人完成。企业可以凭借信息技术的支持，把被分 割成许多工序或工作的流程按其自然形态组装回去。二是完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作
5、， 构造新流程。 通过这 种策略，可以减少交接手续，共享信息，从而大幅度提高效率。以团队方式开展 流程中的工作，将是多数企业改造流程的重要策略。三是将连续式和平行式流程改为同步工程。IBM公司采用的是第一种策略，将几道工序合并，归一人完成。原来的程序需要多道转手，时间耗在交接上，占用人力多，对用户也不方便。( 2)按学生结合本单位实际分析情况，酌情给分。案例三：克莱斯勒的供应链关系改造问题：请结合案例实际阐述供应链管理的意义。参考答案：可按以下方面，结合实际分析供应链管理的意义：( 一) 内部效益方面( 1)实现供求的良好结合( 2)促使企业采用现代化手段 , 达到现代化管理( 3)降低库存
6、, 降低成本( 4)减少流通费用( 二 ) 外部效益方面( 1)实现信息资源共享( 2)提高服务质量 , 刺激消费需求( 3)产生规模效应 , 提高供应链上各企业的竞争力按学生实际回答情况酌情给分。案例四：学习型组织问题去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，问题：( 1 )学习型组织是由谁提出来的( 2)建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么( 3)通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么参考答案：( 1 )美国的彼得 ? 圣吉。( 2 )五项修炼技能，即：1 )系统思考。为了看见事物的整体。2)超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。3）改变心智模式。不同的
7、人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智 模式不同。4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能 通过集体得以实现。（ 3 ）通过学习，适应变化。企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场 环境。案例九：柯达电子再造流程1、柯达公司的业务流程是怎样的 公司流程分流成再造前和再造后： （1）再造前：采用传统的以职能为取向的组织结构模式。在这组织结构中， 整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部 经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物 料管理的采购与库存，因此在此
8、组织结构中，该流程被严重割裂，各部门之间只 负责自己部门的职能，对其他部门不关心，结果，运作过程中，问题丛生，矛盾 不断，生产效率有限。（2）再造后：将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织 起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。 原有的职能部门经理， 能够胜任者， 则变为流程小组负责人或称产品经理。经再造后，其生产流程并没有什么大的变 化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责，这些 产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到 顾客的满意度等整个管理工作。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的 整体。顾客这个在以往的生产流程
9、图中被忽视的对象， 在新的流程图中十分显赫。 经过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还 是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。2、你认为美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司经过了怎样的再造 流程具有什么样的特色 你的学习体会是什么答：站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁 有效，必须扬弃枝节（当然还包括可有可无的人） ；过程如果不合理，就重新设 计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造 成围绕流程的新型企业。原则：坚持以流程为导向的原则；坚持以人为本的团队 式管理的原则和坚持顾客导向的原则。 在追
10、求顾客满意度和员工追求自我价值实 现的过程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改善的目的。所以流程再 造在注重结果的同时，更注重过程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标， 而是追求企业能够持续发展的能力。企业流程再造的特色是：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心， 大幅度地改善管理流程；二、放弃陈旧的管理做法和程序；三、评估管理流程的上以结果为导向，以小组为基础，注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化案例十九：让班组去做主前进通用机器 T 金属1、从本案例中来看，通用机器 T金属加工车间的工人属于：BA、社会人 B、经济人C自我实现人 D复杂人2 、下面哪一句话的说法不恰
11、当：AA、群体决策往往在较短时间内对重大问题做出决策B、群体决策具有较好的执行性C群体决策往往更富有创造性D群体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性3、 老史感到进退两难，他在哪个环节出了错DA、他的员工都是经济人，不适合群体决策B、在群体决策的过程中，他没有进行有效的控制C原来的定额太高，确实需要调整D讨论前没有规定一个具体的定额标准范围4、 如果你是孟教授，对于老史的登门拜访，你会给他提出什么建议DA、 拒绝员工的要求，并详细说明降低 10%勺定额将给企业带来的后果B、重新讨论定额，并事先给出一个上下浮动的定额标准范围C同意他们的要求，过一段时间再重新讨论定额，这样既不失信于民，又 不会遭受太大损失D、 A+B5、老史认为老生产定额已过时，不再适应新的情况，下面哪一条不是老史的真实想法 CA、新添置的高效率的新设备，应该使定额标准大幅度提高B、工人们一定会按照实际情况来确定定额C即使工人们不提高定额，但也决不会降低定额D知识班对自己来说，更新了观念，受到了启发所有要素对于核心任务是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法
