《内部控制关键节点及管理系统职责》由会员分享，可在线阅读，更多相关《内部控制关键节点及管理系统职责（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、word内部控制关键节点与管理职责一、 资金控制一资金管理风险与关键环节点控制1、 资金管理风险资金，是指公司所拥有或控制的现金、银行存款和其它货币资金。可以说，资金是公司进展经营活动的必要前提条件，没有资金或资金不足，公司的经营活动就难以实现，因此，公司进展资金管理，保证资金安全，提高资金使用效率至关重要。公司在进展资金管理过程中，至少应当关注以下风险：（1） 资金管理违反国家法律、法规，可能遭受外部处罚，导致经济损失和信誉损失；（2） 资金管理未经适当审批或超越授权审批，可能因重大过失、舞弊、欺诈而导致损失；（3） 银行账户的开立、审批、使用、核对和清理不符合国家有关法律、法规要求，可能导
2、致公司受到处罚造成资金损失；（4） 资金记录不准确、不完整，可能造成账实不符或导致财务报表信息失真；（5） 有关票据的遗失、变造、伪造、被盗用以与非法使用印章，可能导致资产损失、法律诉讼或信用损失。2、 资金管理关键环节控制公司在进展资金管理、实施资金内部控制过程中，为减少或防止上述可能发生的风险，应加强以下关键环节控制：（1） 职责分工、权限X围和授权审批程序应当明确，机构设置和人员配备应当科学、合理；（2） 现金、银行存款的管理应当合法、合规，银行账户的开立、审批、使用、核对、清理、严格有效，现金盘点和银行对账单的核对应当严格按规定执行；（3） 资金的会计记录应当真实、准确、完整和与时；（
3、4） 票据的购置、保管、使用、销毁等应当完整记录，银行预留印签和有关印章的管理应当严格有效。二职责分工与授权批准1、资金管理控制岗位职责资金管理的根本要求为“账款别离，公司实行资金内部控制，应建立岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理资金业务的“不相容岗位相互别离、制约和监视。所谓“不相容岗位，是指如由一人担任就可能发生错误和舞弊行为，也可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务别离的核心是“内部牵制，它要求每项经济业务要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监视和制约。内部控制制度的建立和实施必须贯彻不相容职务分
4、工的原如此。2、公司中资金管理所涉与的岗位与其职责权限资金管理控制岗位主要职责不相容职责总经理1、制定公司开户的政策、程序并进展适当的授权；2、审批有关资金管理制度；3、审批现金、银行存款的支付申请。1、具体的财务、会计工作；2、与金融机构洽谈业务。各部门管理岗位1、部门用款申请；2、授权X围内审批部门个人用款申请。1、具体的财务、会计工作；2、与金融机构洽谈业务。财务中心负责人1、审核有关资金管理制度；2、批准银行开户；3、与金融机构洽谈；4、权限X围内审批现金申请。具体的财务、会计工作。财务经理1、组织制定有关资金管理制度；2、权限X围内审批现金申请；3、与金融机构洽谈；4、指导、协调资金
5、管理工作；5、抽查现金盘点表、票据登记本、银行余额调节表。1、具体的记账工作；2、审核有关资金管理制度；3、复核现金记录；4、复核银行月调节表。资金主管1、制定有关资金管理制度；2、办理银行开户、销户等；3、复核现金盘点表；4、复核银行余额调节表；5、复核部门与个人用款申请；6、复核现金记录和票据登记本。1、编制现金盘点表；2、制作银行余额调节表；3、办理现金、银行存款支付；4、登记现金和银行存款日记账。出纳1、盘点现金，编制现金盘点表；2、按规定办理部门与个人用款支付； 3、编制银行、现金日记账； 4、核对银行存款对账单，编制银行存款余额调节表，定期与总账核对银行、现金日记账；5、各种记账凭
6、证、资金文件的整理、归档；6、银行预留印签和有关印章的保管。1、审批现金申请；2、复核现金记录；3、复核票据登记本；4、保管财务专用章；5、制作银行余额调节表。会计人员1、审核业务经办人员编制的原始凭证；2、编制记账凭证；3、编制资金总账。1、取得或编制原始凭证；2、办理资金业务。审核人员1、审批资金日记账；2、审核资金总账；3、审核资金办理手续；4、盘点库存资金。1、编制资金日记账与总账；2、办理资金业务；3、保管资金。3、资金支付管理制度，参见2013公司级管理制度4、审批权限表5、资金支付审批流程节点开始用款人填写报销单或资金申请单并签名各中心办负责人审核签字财务主管、经理、负责人核准总
7、经理或职务代理人审批财务部会计审核并编制记账凭证出纳付款完毕6、资金支付审签人的责任规定1用款人应如实反映资金支付内容，在资金申请单、报销单上签字，对资金支付结果负直接责任；2各部门负责人对本部门资金支付的真实性、合理性与必要性负责，并在此根底上审核签字，对资金支付的结果负责；3对资金支付具有最终审批权限的人员，对资金支付的结果负领导责任。7、资金支付的程序规定1公司各部门应按照规定的程序办理货币资金支付业务；2支付申请：各部门或个人用款时，应提前向审批人提交付款申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并应随附有效经济合同或相关证明；3支付审批：审批人应当根据货币资金授权批准权限的规
8、定，在授权X围内进展审批，不得超越审批权限。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准；4支付复核：财务部复核人应当对批准后的货币资金支付申请进展复核，复核货币资金支付申请的批准程序是否正确、手续与相关依据是否齐备、金额计算是否准确、支付方式是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员办理支付手续；5办理支付。出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，与时登记现金和银行存款日记账册。二、采购控制一采购管理风险与关键环节控制1、 采购管理风险采购，主要是指公司外购商品、物资、劳务等并支付价款的行为，公司在采购管理方面至少应关注采购业务涉与的以下风险：（1） 采购行为违反国家
9、法律、法规和公司制度规定，可能遭受外部处罚导致经济和信誉损失；（2） 采购未经适当审批或超越授权审批，可能因重大过失、舞弊、欺诈而导致损失；（3） 请购依据不充分、不合理，相关审批程序不规X、不正确，可能导致公司资产损失、资源浪费或发生舞弊行为；（4） 采购计划程序失控、依据不当、分解不到位与其他计划不协调，可能造成资源浪费；（5） 盲目签订采购合同、采购合同条款无效或不利以与违约，可能导致公司资金损失；（6） 验收程序不规X，可能造成账实不符或资产损失；（7） 付款方式不恰当、支出有偏差，可能导致资金损失或信用受损。2、 采购管理关键环节控制公司在实施采购控制过程中，至少应当加强对如下关键方
10、面或关键环节的控制：（1） 建立采购业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保相互别离制约；（2） 依据购置商品、物资和劳务等类型，确定归口管理部门，授予相应请购权限并制定相应的请购程序；（3） 明确规定规X采购方式、供给商选择、验收程序与计量方法，确保采购流程透明；（4） 加强采购方面信息的收集，明确信息沟通方式；（5） 明确规定付款方式和程序以与供给商的对账方法，确保凭证和记录的完整。二职责分工与授权批准1、 采购管理控制岗位职责公司应当建立采购管理的岗位职责制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购业务的不兼容岗位相互别离、制约和监视。2、 采购管理控制岗位职责采购管理控
11、制岗位主要职责不相容职责总经理1、审批采购部门各项规章制度；2、审批年度采购预算和采购计划；3、审议批准合格供给商；4、审批预算与计划外采购项目；5、批准请购单和重要购货合同。1、拟定采购计划和购货合同；2、制定采购部门各项规章制度；3、选择供给商。财务负责人1、审核采购部门各项规章制度；2、审核年度采购预算和采购计划；3、审核预算与计划外采购项目；4、根据权限审批请购单和购货合同。1、审批年度采购预算和采购计划；2、审批预算与计划外采购项目；3、制定采购部门各项规章制度。采购部门负责人1、制定采购部门各项规章制度和工作流程；2、编制年度采购预算和采购计划；3、审核购货合同和采购订单；4、在授
12、权X围内签订购货合同；5、办理大宗商品与重要物资的采购；6、组织进展合格供给商的选择和评审。1、批准采购计划与预算；2、批准计划外采购项目；3、选定合格供给商；4、填写采购订单；5、起草购货合同。采购员1、进展市场调查，填写询价比价单；2、负责起草购货合同和编制采购订单；3、提出付款申请；4、实施采购，办理退换货事宜；5、建立、更新与维护供给商档案；6、参与对供给商质量、交货情况等的评价。1、制定采购部门规章制度；2、制订年度采购计划与预算；3、审批购货合同和付款申请。财务部经理1、审核购货合同与付款申请；2、审批会计提交的付款凭证；3、参与合格供给商评审；4、参与商定对供给商的付款条件。1、
13、实施采购；2、编制采购预算和采购计划；3、执行具体结算工作。应付款会计1、核对原始凭证并入账；2、审核付款凭证；3、供给商明细账与合同台账管理。批准付款。出纳支付货款编制付款凭证。请购部门1、编制本部门年度采购预算和采购计划；2、提交推荐供给商；3、提交请购单；4、参与检查采购物资质量；5、参与合格供给商选择评审；6、对不合格与报废商品、物资提出处理意见。1、实施采购；2、审批请购单；3、决定供给商。质量控制1、事先检验样货质量；2、检验所购物资的质量。1、实施询价比价；2、物资在库管理。技术评审1、提供对所购物资的专业技术建议；2、参与采购物资的技术检验工作。采购物资的询价比价。物流部门1、
14、参与外购商品、物资的出入库验收；2、外购商品、物资的标识、保管、收发；3、提出外购物资的补仓申请。具体实施采购。3、 采购预算管理1编制采购预算：根据公司经营目标确定采购预算项目，建立预算标准，采用一定的编制方法和程序，将公司在未来一定时期内应达到的具体采购目标以数量和货币的形式表现出来。根据公司年度销售计划，采购员汇总、整理各组别采购预算后，编制采购总预算，由采购经理补充完善后，交财务部和预算管理委员会逐一核准，上交总经理审批。2执行采购预算：将审批的各项采购预算指标与时地下达给相关责任部门与人员，对预算执行过程进展监控。3分析和调整采购预算差异：在预算执行过程中，采购部要根据业务统计和财务部门核算的实际数据，即预算的实际执行结果与预算数进展比拟，编制预决算分析报告，如果有差异，要分析差异产生的原因和责任归属，制定控制差异或调整预算的具体措施。4采购预算资金控制：在采购预算资金控制中，必须对采购预算资金实行限额审批制度；部门负责人只能在自己的权限内进展审批，限额以上的采购申请应按公司请购审批制度办理请购，严格控制无预算的资金支出；对于预算内的采购项目，请购部门应严格按照预算执行进度办理请购手续；对于超预算和预算外采购项目，采购部与财务部对需求部门提出的申请进展审核，最终由总经理审批后才能给予办理。4、 采购方式控制1订单采购方式采购部根据批准的请购单签
