《管理学离线作业集》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学离线作业集（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、管理学离线作业案例分析伊诺食品公司1973年建立，其产品是一种半软的加香料特制干酪(干酪是一种奶油制成的西餐食品)，到1980年该公司已经取得美国特制干酪市场的60%占有率，销售总额为1200万美元。伊诺食品公司也向澳大利亚、加拿大和日本出口少量产品，然而据调查，欧洲特制干酪市场销售额高达2亿美元，相当于美国特制干酪市场十倍。如此之大的市场确实很有吸引力。1980年11月，在法国巴黎一次重要的国际食品博览会上，伊诺公司“朗得尔”干酪被引入市场，并且获得了交易会的好评。以后该公司在瑞典进行了试销，在l0月内，夺取了瑞典特制干酪市场的20%，成果辉煌。这大大鼓舞了伊诺公司，决定真正打入欧洲市场。公
2、司首先与一家航运公司谈判了运费问题，争取到每批运费为3600美元的价格，这比最初的报价低一些。其次要解决进口关税问题，欧洲共同体要求征收35%的进口关税，其税率是相当高的。伊诺公司请求美国关税委员会帮助交涉，使关税降低，但谈判没有成功。为了打入欧洲市场，公司决定对出口欧洲的干酪提供价格补贴。由于公司总部距离欧洲太远，伊诺决定在巴黎建立一个市场经营子公司。公司的市场副总经理说：“建立这个子公司是必要的，要靠它来管理我们欧洲业务的发展，并在世界几家最大干酪制造企业卧虎藏龙的市场上，保证我们高大的形象。”子公司的责任是保证维持零售的库存，控制欧洲的销售渠道，同时，还指定一家法国公司担任经销商，调整从
3、美国装运来的货物，向全欧洲200多家超级市场和大的零售商店发售产品。伊诺公司成功地进入欧洲市场的一个重要因素是，他们研制了一种新的包装。这种包装有一个不透气但可以重新封口的容器，可以防潮，把储藏期延长3个月。产品名称“朗得尔”用法语，标签也用法语。干酪形状成圆形，因为“朗得尔”就是圆形的意思。产品有3个品种：洋葱味、大蒜香味和胡椒辣味。伊诺认为法国味的洋葱干酪是它的一个拳头产品，因为欧洲干酪制造企业没有生产这个品种。问题：1、作为一家小企业，伊诺食品公司能够将产品成功打入欧洲市场的主要原因是什么？2、伊诺食品公司采取了哪些策略？从中你可以得到哪些启示？ 问题一伊诺公司之所以成功的原因，最主要的
4、在于准确地分析企业的优势和劣势，把握企业发展的成功机遇，规避自己的劣势，成功地抓住市场机会。伊诺公司是一个只有8年历史的小企业，年销售额只有1200万美元，但已经获得了美国特制干酪市场60%的占有率。伊诺曾向澳大利亚、加拿大、日本出口少量的特制干酪。公司设有专门负责市场的副总经理。公司要想获得较多的利润，应该争取进入销售总额达2亿美元的欧洲市场，这个市场是美国市场的十倍。问题二：公司为此进行了大量的准备工作。从产品的销量、运费、关税、消费者对产品的反映以及试销地点的选择上都做了大量的准备，采取专门的策略。目标就是打入欧洲市场，短期争取一定市场占有率，长期争取较大利润。在产品方面出售特制干酪。因
5、为公司规模较小，只生产3个品种。在包装上，由于生产地与销售市场的距离较远，需要设计特制包装，便于运输和长期储存。商标名称采用法语，因为世界上食品名气较大的国家是法国和中国。在欧洲，使用法语，欧洲人会认为是很好的食品。在价格上，为了打入欧洲市场，不得不实行价格补贴，它可能意味着亏本(如果贴补太大)，也可能意味着利润减少(如果补贴不是很大)。在广告上，由于公司的市场只是一个很小的高档食品市场，伊诺决定不利用电视或广播作广告，因为成本太高，销量有限，不合算。除了产品包装本身的广告宣传外，伊诺印制了一种发送给现场顾客的宣传材料。在销售上，由于公司距欧洲距离太远，必须在欧洲设立负责管理欧洲销售的经营公司
6、。并且在超级市场销售，因为“朗得尔”于酪是一种高档食品，到超级市场选购的消费者比较富裕，易于销售。在普通零售店不能实现较大销量。本人的启示主要有：第一、小企业也能取得国际市场经营的成功。错误的观点认为，只有大企业才具备到国际市场中去竞争的实力。其实，只要运用正确的市场战略，很多中小企业也同样能够取得成功。第二、一个好的市场经理和好的市场战略是取得成功的重要条件。第三、企业市场战略并不复杂，但也不很简单。只要善于搜集信息，分析利弊，充分有效地利用各种知识和自己的优势，中小企业也会制定出引导企业发展的市场战略。第5-8章：一、计算题现有A、B、C、D四个方案如下图所示：ABCD销售量高800600
7、450300销售量较高650450300250销售量一般200250200100销售量较低-300-150-100-20问题：请根据决策的不同原则选择最优方案。根据乐观原则（大中取大法）根据悲观原则（小中取大法）根据折中原则（假设乐观系数=0.6，悲观系数=0.4）根据“最大后悔值”最小化原则。问题：请根据决策的不同原则选择最优方案。（1）根据乐观原则（大中取大法）答：P=Max800, 600, 450, 300=800所以，选择A方案。（2）根据悲观原则（小中取大法）答：P=Max-300,-150, -100, -20=-20所以，选择D方案。（3）根据折中原则（假设乐观系数=0.6，悲
8、观系数=0.4）答：方案A=8000.6+（-3000.4）=360方案B=6000.6+（-1500.4）=300方案C=4500.6+（-1000.4）=230方案D=3000.6+（-200.4）=172P=Max360, 300, 230, 172=360所以，选择A方案。（4）根据“最大后悔值”最小化原则。答：确定各自然状态下的最大收益值：销售量高：800，销售量较高：650销售量一般：250，销售量较低：-20用式中的各值分别在上表中减去所属各方案的数字（横向），得出后悔值表如下所示：ABCD销售量高0200350500销售量较高0200350400销售量一般50050150销售量
9、较低280130800最大后悔值280200350500找出各方案的最大后悔值，见上表最后一行。求出最小的“最大后悔值”P=Min280, 200, 350, 500=200所以，选择B方案。二、案例分析从开了一整天的公司高层例会上回来，东原国际实业有限公司总经理徐文就一直陷入一种难以名状的焦虑之中。例会是由徐总主持，几位副总经理参加，原本是想商谈一下公司今后的发展方向问题。因为东原公司成立年以来，始终呈现着跳跃式的发展势头，取得的发展成就众人瞩目。例会上徐总想就公司如何进一步发展倾听几位副总的想法，没想到会议上的意见争执却大大出乎他的预料。很明显，几位公司高层领导在对东原公司所面临主要问题以
10、及下一步如何发展的认识上已经有了明显的分歧。徐总试图整理一下被一整天会议搅乱了的思绪，他独自坐到沙发上，静静地沉思起来。东原公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的余人，资产也由当初的万元，发展到今天的亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地扩展起来。近来公司上下士气高涨，从高层到
11、中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业成立自己的机电制造中心。 作为公司创业来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中更多着一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言中也正是这么讲的：“东原公司成立已周年了，在过去的几年里公司可以说经过了努力奋斗与拼搏取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不利；二是市场的变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消
12、失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时积极向外扩张寻找新的发展空间。”面对新的形势，就公司未来的走向、目前的主要问题，在会上各位高层领导都谈了各自的想法。 参加高层会议的主要副总中最有威望的一位，可以说是前年加盟公司的，管理科班出身对管理业务颇有见地的刘副总经理，他主管公司的经营与发展；另一位要算是公司创立三元老之一始终主管财务的大管家陈副总经理。 具有一些学究气的刘副总经理在会上谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如：总公司下设
13、个分公司，综合娱乐中心下有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部门都自成体系。公司管理层级过多，总公司有三级各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论角度看，一个企业发展到人左右，就应以管理制度代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人
14、、十几个人，到上百个人，靠的是个人的号召力；但发展到今天更为重要的是要依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此未来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今天东原公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部应是东原组织变革的必然选择。事业部组织形式适合于我们东原公司这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡”。 坐在徐总右边的陈副经理
15、考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。 目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境关键是要强化内部管理特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理容易出问题，真若出了大问题恐怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑共图
