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1、.万科企业文化中的三个关键词交圈分享对标分享者：烽火前言：在分享万科企业文化之前，先和大家分享一下下面这个理论：一个人的知识和经验是这个人的立足和成功之本，是他的核心竞争力，然而这个核心竞争力有的时候会形成一个圈，把他固化在圈里，于是他总从他的圈里看外面，很坚持，坚定的认为自己是对的，如果他不跳出这个圈来思考，他就会慢慢被自己画的圈圈死。正文：2011-6-110:33:08深圳-烽火-成本* 我讲万科文化，主要集中在万科专业管理文化，不谈专业技术问题和企业管理。首先，我认为第一个关键词是：交圈交圈这个词在万科用得非常多，万科交圈的含义，其实就是沟通。简单的说，就是你把你的观点说出来，然后让沟
2、通的对方把他的观点说出来，大家将观点进行交圈，寻找到其中的交集，通过不断的交圈，把交集不断扩大，最终达成一致意见。表面上看，这个交圈是很简单的，也很容易实现，但实际在很多企业里，这个很难，因为有部门壁垒。什么是部门壁垒呢？例如你去找其他部门的人说工作上的事情，其他部门的人说，你跟我领导说吧，让他来跟我说，很多情况下，跨部门的人，是不会把本部门业务和其他部门进行充分沟通的，也就是不会实现真正的交圈。这个就是部门壁垒。2011-6-110:40:48吉林-豆爸-工程及时沟通（消除误解或信息平衡，统一意见或目标）并最终执行成功很重要，这个就是一个团队跟一帮团伙本质的区别2011-6-110:42:2
3、6深圳-烽火-成本豆爸说的对，团队沟通很重要，但很多人认为，本部门可以是一个团队，跨部门就不是一个团队了，于是出现了壁垒。而万科的交圈文化，就是为了解决部门团队壁垒的。不同部门的人员，需要充分交圈。交圈表现：在万科，部门领导问下属，某个工作是什么情况，下属答曰怎样怎样，然后领导会经常问，这个问题你跟工程部交圈没有？跟客服部交圈没有？跟营销部交圈没有？交圈结果怎样？这个就是万科的交圈文化。2011-6-110:44:42广州-蔷薇-成本那如果领导没有问，下属是不是需要主动向领导汇报交圈结果？2011-6-110:45:23深圳-烽火-成本是，员工也会经常主动跟领导说，这个问题我找过营销的某某交圈
4、了，结论怎样怎样。2011-6-110:50:10深圳-烽火-成本有部门间的矛盾、有部门间的责任推诿，这些都会导致沟通障碍，为什么万科要定义为交圈，就是沟通过程中，总有一块是两者的交集，双方均认可的，通过多次的交圈，不断把双方认可的范围扩大，员工层面没有交到圈的事情，部门经理层面交圈。万科的交圈的另外一个含义，就是沟通的目标是，找到双方共同认可的区域，部门经理没有交到圈的事情，由总监级别去交圈，总之，每个层级都要有交圈的理念和目标，并且实现交圈的效果。否则沟通遇到障碍，就把整个事情往上一级领导踢皮球，那么沟通就出问题了。我们从万科的交圈文化里面，要看到一点，那就是任何层级，都需要在沟通中，尽量
5、去扩大共同认可的区域，把重点放在这部分，而不是因为存在有分歧的地方，从而放弃整个沟通过程和成果2011-6-110:48:09吉林-豆爸-工程这里其实还有个利益问题，很多时候部门（或个人）利益跟公司整体（或部门整体）利益是有矛盾的，这个时候对沟通的自觉性就会打折扣，这就需要领导有一点的管理经验和处事方法了2011-6-110:48:51杭州-二马-预算我现在碰到是当需要做个事情时你问这个部门他们推到另个部门，这样踢皮球，这样不可能交上的。2011-6-110:50:14吉林-豆爸-工程二马，你错了，这个时候其实更需要沟通，往往部门壁垒就是一些小事引起的2011-6-110:48:54上海-优化
6、-结构接触的房产公司，有部门间的矛盾2011-6-110:49:12深圳-windzl-工程部门矛盾感觉还是要上层多协调2011-6-110:51:42上海-优化-结构是不是和部门领导的做人关系大，有些人总想踩倒其他部门2011-6-110:52:41琼-阿庆嫂-成本我喜欢万科的氛围，我平时也是这么做的，嘻嘻2011-6-110:53:11陕西-大帝-成本工作中只要沟通，很多问题都可以很快解决2011-6-110:54:09吉林-豆爸-工程大公司为什么很多小公司模仿不了，关键是在公司底蕴（公司文化对员工的影响力）2011-6-110:50:10深圳-烽火-成本* 下面我说万科专业管理文化的第二
7、点：分享万科员工能够快速成长，跟它的丰富的培训有关系，从文化角度看，有一块是很重要的，那就是分享文化。万科部门每周开例会，例会一半的内容是本周工作情况，另外一半，是每个人要分享本周专业上的一点心得，这种心得，有的时候是经验，有的时候是某个报告，有的时候是工作中遇到的一些问题，经常在例会中，员工们这么开头：我给大家分享一下我这周做的一个计划。这种分享，不一定是前辈对晚辈，在万科，你就算是新员工，只要你在工作中有了那么一点体会，就算是别人都已经知道的东西，你都可以拿出来分享很多技术人员，非常担心我的技术被人学走了，那么我就失去竞争力了，这个在万科基本上是不存在的，万科对人员的认可、上级对下级的提拔
8、，你是否有分享精神，你是否能促进其他人专业成长，这个是一个很重要的部分，同样的两个人，一个人搞技术堡垒，虽然技术很牛，但从来不跟人分享，另外一个人，技术可能差点，但乐于跟大家分享，那么万科肯定提拔的是第二个人，同时第二个人在部门员工眼中地位更高。在万科，经常可以看到的是，两个员工在业务沟通的时候，遇到一个问题，甲会跟乙说，我跟你分享一下我在另外一个项目的经验吧。所以，在万科，分享这个词也是经常听到的。这个已经形成了一种文化2011-6-111:05:46江苏-nj112-成本分享能给自己带来快乐，同时不但能对别人有帮助，同时也能提高自己。现在这个信息沟通如此迅捷的年代，想搞技术堡垒是行不通的。
9、2011-6-111:06:51山东-船长-预算分享带来快乐2011-6-111:08:13江苏-nj112-成本多好的工作氛围啊！2011-6-111:08:23三亚-啊飘-土木企业文化真好2011-6-111:08:56吉林-豆爸-工程呵呵，我在网易结构论坛做了几年版主，最大的感受就是很多朋友（网易网友）很懂得分享，这个是支持很多论坛发展很基本的一点2011-6-111:09:13长春-Grubby-成本烽火讲的可能是万科血统最纯正的文化可是各地执行和传承的程度就会有所不同至少在吉林区域的万科焦圈和分享就会差很多2011-6-111:10:06深圳-西风-成本那么烽火在万科有没有员工受打压
10、排挤的情况？2011-6-111:10:32深圳-烽火-成本也有，但是不会像其他企业那么多2011-6-111:11:05深圳-西风-成本所以人性是最难根治的2011-6-111:11:09吉林-豆爸-工程刚才烽火说的（交圈-分享），这个是需要一定的时间积累的，而且跟一个分公司最初的领导者的气质很有关系2011-6-111:12:00深圳-烽火-成本所以说，这个已经是企业文化了，不是所有企业都想学就能学到的2011-6-111:13:02深圳-烽火-成本万科不同城市会有些差异，但大部分城市差不多，万科有通用资质模型，满足这种模型的人，提升更快2011-6-111:13:20广州-蔷薇-成本通用
11、资质模型？2011-6-111:13:37陕西-大帝-成本通用资质模型？2011-6-111:13:52吉林-豆爸-工程就是人事部门搞的一个考评标准吧，考评标准里据说能检测出各种管理者的管理特性，并以此分类，有ABCD类，各种类别的管理者适合的管理岗位都不太一样，呵呵2011-6-111:17:09深圳-烽火-成本不是考评标准，豆爸你说的哪个是岗位能力模型或者岗位适用性评测，通用资质模型跟岗位没关系2011-6-111:14:52深圳-烽火-成本这个不算考评标准，但很正的万科人，你去核对，他们身上的感觉，跟模型很相近的，这个通用资质模型，员工层和总经理都可以适用的“通用资质模型”包括“职业操守
12、、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越”等九个维度下面解释一下其中几点：学习成长：有些朋友判断问题的时候，经常容易一竿子打死，其实有的事情，有好有不好，你不能因为看到其中不好的地方，就连同好的地方一并否认，学习成长很重要的地方在于，你要能够找到对方的可学之处。例如说，刚说的企业文化，有些朋友就只看到了洗脑，而忽略的它的正向激励前瞻思维：看问题不能局限于局部，要看到这个事情对后面的影响。持续创新：如果看到一个新方法，先质疑，如果质疑成立了，这个新方法就可以不采用，这种状态其实就是缺乏创新精神。任何新方法出来时，总是可以有质疑的角度来否定它，尝试去思考新方
13、法的有利的一面，并去认同它，这样才有创新精神追求卓越：如果别的企业或者别人能够做得很好，我们总是想的这个事情我们做不了，那么其实从个人状态里面，就没有追求卓越的理念。你应该想的是，别人能做好，我为什么做不好，如果我自身的问题，我怎么改变，如果是环境的问题，我怎么去影响环境2011-6-113:03:20吉林-豆爸-工程以前我的领导也跟我说过类似的话，跟上级（或老板）汇报时，如果要否定既定的方案的，必须要拿出自己的合理方案来，而且要多拿几个方案（带数据分析），即使现有方案有瑕疵，最多是提醒，而不能去否定它，慢慢总结过程中的问题，以战略结果为重。2011-6-111:13:26深圳-烽火-成本*
14、下面讲第三个关键词：对标对标这个词，我们应该都看过，例如万科的成本对标，我们成本体系里面，看到过成本对标这个概念。万科是一个推崇标准化的企业，另外，万科是一个推崇标杆的企业，企业文化里的对标，指的是与标杆对比的文化，如果把标准化成果也作为一种标杆，那么对标里面也包含与标准对比。在万科，经常会看到这种现象：员工向领导汇报问题，领导问，你这个事情，做了对标没有？表面上看，这种对标，是简单的与标杆进行比较一下，但更深层次的，是一种追求卓越的文化标杆一定是优秀的，要去跟标杆做对标，也就是相当于，你要让你的方法、成果与标杆接近2011-6-111:28:32琼-阿庆嫂-成本问个幼稚的问题：万科的对标数据
15、从哪里获得2011-6-111:31:48深圳-烽火-成本阿庆嫂问的是：标杆从哪来？全方位的。例如集团自己找标杆，以前万科把顺驰、帕尔迪、新鸿基作为标杆，不断在对标学习。城市公司可以找到一个标杆，部门可以找标杆，每块业务可以找标杆，甚至任何事项，都可以有个标杆去对、去学习2011-6-111:32:22山西-兵-成本还有万科企业自身积累的经验数据2011-6-111:32:34深圳-烽火-成本这种对标的思维，已经形成了文化，每个员工在做事情的时候，经常会给自己找一个标杆，去对比参照2011-6-111:32:49深圳-西风-成本那么找的这些怎么能让大家认为是标杆？2011-6-111:33:27琼-阿庆嫂-成本呵呵，我是想说，如果在海南我们将万科定为我们公司的标杆，你无法获得万科的数据呀，涉及公司商业机密2011-6-111:33:35深圳-烽火-成本自己层级的自己找标杆，上一级认可你找到标杆就ok2011-6-111:33:45成都-蚂蚁-合约标杆的作用实际就是，标杆再走了很多弯路，犯了好多错后，建立起来的一条路。大家作为参考，以免再次犯错2011-6-111:35:46深圳-烽火-成本阿庆嫂你对的是成本的数据。如果你要做这个对标，当然要把这个数据拿
