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1、2022注册会计师-注会公司战略与风险管理考前拔高名师测验卷（附答案解析）1. 多选题：特步在经历了三年的战略变革后喜迎2019财年的利润大幅增长，并且宣布将推进海外扩张。当特步进行战略变革时，各种组织要素变化很多，这时该企业有可能( )。A.以企业使命为基础B.加强协同作用C.根据文化进行管理D.重新制定战略答案：A、D 本题解析：当各种组织要素的变化很多时，如果战略与文化潜在的一致性很大，那企业应当以企业使命为基础；如果战略与文化潜在的一致性很小，那企业可以重新制定战略。选项A、D正确。2. 问答题：乐福公司是一家厨房电器生产企业。20世纪90年代初，乐福公司开始试图进入微波炉行业，并针对
2、当时行业的情况进行了深入的分析，发现当时的微波炉行业与C国许多其他行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场发展潜力巨大。随着世界家电巨头不断向C国战略转移的良好趋势，乐福公司所在的地区因配套设施齐全、优惠政策多、劳动力价格低等，与同行业其他企业相比具有明显的竞争优势。基于以上分析，乐福公司决定涉足微波炉行业。当时全国的微波炉年产销量22万台左右，因而价格也较高，每台微波炉价格最低还需3000元。面对如此高昂的价格，众多消费者望而却步，即使拥有诸多优势，乐福公司在进入微波炉行业的第一年还是亏损了100多万元。面对此时的困境，乐福公司的创始人林原开始反思并且仔细分析当前微波炉行业的情况，他认
3、为，首先，微波炉市场需求具有较高的价格弹性，并且此时的消费者大多不太关注品牌，如果产品单价降低，销售量肯定会明显增加。其次，由于微波炉产品的高标准化和同质化导致消费者转换成本较低，消费者比较倾向购买价格更为优惠的产品。最后，由于各个生产企业生产微波炉的功能、包装、材质、技术高度相似，产品难以实现差异化。基于以上分析，林原针对当前市场情况制定与本企业发展相符的基本竞争战略，经过10多年的持续发展。乐福微波炉的销量遥遥领先于同行业其他企业。要求：（1）简述基本竞争战略所包含的战略类型，并简要分析乐福公司适宜采用何种基本竞争战略；（2）简要分析乐福公司实施该战略的市场情况，并简述采取该战略可能遇到的
4、风险。答案： 本题解析：（1）基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。乐福公司适宜采取的是成本领先战略。“首先，微波炉市场需求具有较高的价格弹性，并且此时的消费者大多不太关注品牌，如果产品单价降低，销售量肯定会明显增加。其次，由于微波炉产品的高标准化和同质化导致消费者转换成本较低，消费者比较倾向购买价格更为优惠的产品。最后，由于各个生产企业生产微波炉的功能、包装、材质、技术高度相似，产品难以实现差异化”。（2）市场情况：产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户。“微波炉市场需求具有较高的价格弹性如果产品单价降低，销售量肯定会明显增加”。产业中所有企业的产品都是标准化的
5、产品，产品难以实现差异化。“由于各个生产企业生产微波炉的功能、包装、材质、技术高度相似，产品难以实现差异化”。购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品。“此时的消费者大多不太关注品牌”。价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。“由于微波炉产品的高标准化和同质化导致消费者转换成本较低，消费者比较倾向购买价格更为优惠的产品”。采取成本领先战略可能遇到的风险：技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象
6、，使得企业原有的优势变为劣势。3. 多选题：一个企业使用比率来进行绩效评价的主要原因有（ ）。A.通过比较各个时期的相应比率可以很容易地发现这些比率的变动B.相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解C.比率可以进行项目比较并有助于计量绩效D.比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较答案：A、B、C、D 本题解析：使用比率来进行绩效评价的主要原因：通过比较各个时期的相应比率可以很容易地发现这些比率的变动；相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解；比率可以进行项目比较并有助于计量绩效；比率可以用作目标；比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。选项A
7、、B、C、D均正确。4. 问答题：海浪水泥公司成立于1997年，主要从事水泥及其熟料的生产和销售，2002年2月成功上市。海浪水泥总部坐落于A省。A省是全国水泥生产主要原材料石灰石储量第二大的省份，且石灰石质量较高。海浪水泥凭借先天条件坐拥原材料成本和质量优势。水泥产品体积大、单位重量价值低，而且其资源点和消费点的空间不匹配，这些是造成水泥行业运输成本居高不下的主要原因。海浪水泥利用自身位居长江附近的地理位置优势，积极推行其他水泥企业难以复制的“T型”战略布局：在拥有丰富石灰石资源的区域建立大规模生产的熟料基地，利用长江的低成本水运物流，在长江沿岸拥有大容量水泥消费的城市群建立粉磨厂，形成“竖
8、端”熟料基地长江水运、“横端”粉磨厂深入江、浙、沪等地市场的“T型”生产和物流格局，改变了之前通过“中小规模水泥工厂公路运输工地”的生产物流模式，解决了长江沿岸城市石灰石短缺与当地水泥消耗量大之间的矛盾。海浪水泥不断完善“T型”战略布局，率先在国内新型干法水泥生产线低投资、国产化的研发方面取得突破性进展，这标志着中国水泥制造业的技术水平跨入世界先进行列，确保公司为市场提供规模可观的低价高质产品；公司在沿江、沿海建造了多个万吨级装卸水泥和熟料的专用码头，着力建设或租赁中转库等水路上岸通道；集团设立了物流公司和物流调试中心。公司强化对终端销售市场的开拓，推行中心城市一体化销售模式，在各区域市场建立
9、贸易平台；公司物流实现了工业化和信息化的深度融合，以GPS和GIS为核心的物流调度信息系统实现了一体化、可视化的管理。通过“T型”战略的实施，海浪水泥进一步巩固了其“资源生产物流市场”的产业链优势。 2018年海浪水泥年报显示公司营业收入同比大幅增长70.50%，净利润同步增长88.05%，净利润增长幅度超过营业收入增长幅度（1）从企业资源角度，简要分析海浪水泥的竞争优势；分析海浪水泥资源“不可模仿性”的主要形式。（2）简要分析海浪水泥企业能力。答案： 本题解析：1.1）海浪水泥有形资源所展示的竞争优势：“海浪水泥凭借先天优势坐拥原材料成本和质量优势”；“海浪水泥利用自身位居长江附近的地理位置
10、优势，积极推行其他水泥企业难以复制的T型战略布局”；“公司在沿江、沿海建造了多个万旽级装卸水泥和熟料的专用码头，着力建设或租赁中转库等水路上岸通道；集团下设物流公司，在集团总部设立了物流调试中心”；“公司强化终端销售市场，推行中心城市一体化销售模式，在各区域市场建立贸易平台；公司物流实现工业化和信息化的深度融合，以GPS和GIS为核心的物流调度信息系统实现了一体化、可视化的管理”。 2）海浪水泥无形资源所展示的竞争优势。“公司率先在国内新型干法水泥生产线低投资、国产化的研发方面取得突破性进展，标志着中国水泥制造业的技术水平已经跨入世界先进行列”。 3）海浪水泥资源“不可模仿性”的主要形式包括：
11、物理上独特的资源。“海浪水泥凭借着先天优势坐拥原材料成本和质量优势”；“海浪水泥利用自身位居长江附近的地理位置优势，积极推行其他水泥企业难以复制的T型战略布局”。 具有路径依赖的资源。“通过T型战略的实施，海浪水泥进一步巩固了其资源生产物流市场的产业链优势”。2.1）研发能力。“公司率先在国内新型干法水泥生产线低投资、国产化的研发方面取得突破性进展，标志着中国水泥制造业的技术水平已经跨入世界先进行列，确保公司为市场提供规模可观的低价高质的产品”。 2）生产管理能力。“T型生产和物流格局，改变了之前通过中小规模水泥工厂公路运输工地的生产物流模式，解决了长江沿线城市石灰石短缺与当地水泥消耗量大之间
12、的矛盾”；“通过T型战略的实施，海浪水泥进一步巩固了其资源生产物流市场的产业链优势”。 3）营销能力。 产品竞争能力。“海浪水泥凭借着先天优势坐拥原材料成本和质量优势”;“确保公司为市场提供规模可观的低价高质的产品”。 销售活动能力。“公司强化终端销售市场，推行中心城市一体化销售模式，在各区域市场建立贸易平台；公司物流实现工业化和信息化的深度融合，以GPS和GIS为核心的物流调度信息系统实现了一体化、可视化的管理”。 市场决策能力。“积极推行其他水泥企业难以复制的T型战略布局”；“公司率先在国内新型干法水泥生产线的低投资、国产化的研发方面取得突破性进展”；“海浪水泥不断完善T型战略布局”。 4
13、）财务能力。“2018年海浪水泥年报显示：公司营收同比大幅增长70.50%，净利润同步增长88.05%，净利润增长幅度超过营收增长幅度”。5）组织管理能力。“积极推行其他水泥企业难以复制的T型战略布局”；“海浪水泥不断完善T型战略布局”。5. 多选题：乙公司是一家高新技术开发企业。针对该公司的研发能力来说，能够形成核心能力的关键测试是（）。A.具备持久性B.难以被模仿或复制C.与对手甲公司相比具有竞争优势D.对顾客有价值答案：B、C、D 本题解析：根据核心能力的概念，辨别企业能力是否属于核心能力的3个关键性测试是：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难
14、被模仿或复制？6. 问答题：资料一1984 年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与 U 国 L 公司签订了每年贴牌生产 20 万套万向 节的合作协议，开展代生产 OEM 业务。1994 年，万欣 U 国公司在 U 国注册成立，万欣公司正式进入 U 国汽车零部件市场。虽然有为 U 国客户代工生产的经历，但是作为中国第一个走进 U 国的汽车零部件企业，万欣 U 国公司来自新兴市场的低端形象很难得到 U 国企业和消费者的认同。万欣 U 国公司在注册时就被当地 同行奚落“你们还不如养马有前途”；公司向 U 国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为 由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方
15、案，客户根本不买账；公司尝试向 U 国 K 公司推 销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务；公司初次收购 U 国当地企业并调整员工假期 遭到工会强烈反对，工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣 U 国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力的优势获得认可，要在 U 国生存必须适应 U 国规则， 并彻底融入 U 国的经济和社会文化体系。万欣 U 国公司将“瞄着 U 国主流社会”的本地改造作为首要任务，不再沿用母国总部的管理理念 和方法。万欣 U 国公司聘请 U 国人为首席运营官和首席财务官，在内部建立起一套符合 U 国国情的运 营体系，重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面，万欣 U 国公司打破从国内大量派人的老框 框，从当地招聘人才，按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣 U 国公司弱化了中国企业的形象， 满足了 U 国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外，万欣 U 国公司在与客户交往
