某公司研究报告(doc 56)

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1、亚信研究报告亚信研究报报告 目 录1亚信基基本情况况31.1企企业背景景31.2企企业战略略发展31.3企企业组织织机构41.4部部门职能能及考核核61.4.11销售部部门61.4.22研发部部门91.4.33实施部部门151.4.44支持部部门181.4.55收购太太平洋软软件，拓拓展垂直直方案领领域211.5亚亚信经营营数据221.5.11财务原原则221.5.22OSSS数据231.5.33衍生项项目数据据272亚信技技术管理理292.1研研发的流流程和规规范：292.2研研发中心心人员342.3 福利利及培训训353亚信项项目管理理403.1项项目管理理概括403.2项项目流程程423

2、.3项项目组织织机构433.4管管理流程程和规范范444亚信销销售管理理474.1客客户关系系管理474.2预预算报价价管理484.3行行业专家家484.4销销售人员员管理485亚信软软件文化化506附录一一收购购太平洋洋517附录二二NGOOSS访访谈问题题538附录三三赵国国栋访谈谈资料549附录四四张红红杰访谈谈资料55i2i亚信研究报告1 亚信基本情情况1.1 企业背景1994年年，亚信信公司创创建于美美国。1995年年3月，亚亚信公司司回国，以开发发TCPP/IPP网络技技术为主主，率先先将INNTERRNETT/INNTRAANETT。1998年年收购的的无线计计费公司司德康，收购

3、德德康使得得亚信的的业务从从1000%数据据转变为为80%数据，220%移移动。2000年年，亚信信在Naasdaaq成功功上市，成成为首个个在美国国上市的的中国互互联网技技术公司司。2003年年1月底底，收购购邦讯科科技有限限公司。2003年年10月月，收购购太平洋洋软件公公司的HHRM和和BI。员工9600人左右。在在上海、广广州、武武汉、成成都建立立4家分分公司，全全国有333个办办事处。1.2 企业战略发发展 由电信方案案供应商商成为行行业垂直直方案供供应商；收购太平洋洋管理软软件公司司，由电电信领域域向非电电信领域域发展； 继续争夺移移动市场场份额，通通过后续续支持服服务增加加收入。

4、在目前的市市场状况况下，再再争取11-2个个省的系系统，尽尽可能的的扩大市市场份额额，市场场份额优优先，通通过增值值业务或或维护服服务的增增加收入入。 积累移动系系统经验验，等待待新下发发的移动动牌照；进一步系统统性积累累研发、实实施、服服务等方方面的经经验，以以形成对对未来新新电信运运营商在在移动系系统方面面的优势势 保持中国电电信、网网通数据据业务，等等待机会会进入固固网的运运维支撑撑系统；由于目前电电信、网网通运维维支撑系系统并未未开始大大规模建建设，维维护关系系、等待待机会。 继续完成中中国联通通UNIINETT综合业业务平台台项目及及开展1165网网络后续续建设；注：收购太太平洋管管

5、理软件件公司：20003年110月，以以6455万美元元的现金金和价值值2555万美元元的股票票，获得得了太平平洋软件件的核心心HRMM（人力力资源管管理系统统）和BBI（商商务智能能）业务务，拥有有中国石石化、中中国石油油、国际际航空公公司和铁铁道部客客户；成成立亚信信企业信信息方案案事业部部，原太太平洋软软件相关关部门的的大约660位员员工加入入了亚信信的新部部门，亚亚信副总总裁、负负责人力力资源的的李建波波兼任亚亚信企业业信息方方案事业业部总经经理。1.3 企业组织机机构亚信于20003年年4月张张醒生加加入亚信信后，77月规划划了新的的组织机机构，更更加趋于于扁平化化的组织织机构，使使

6、亚信的的决策重重心整体体下移，从从而加强强决策信信息基层信信息之间间的传递递速度和和有效性性，更有有助于亚亚信对外外界变化化的快速速感应能能力和适适应性。 围绕工作流流程而不不是部门门职能来来建立机机构，传传统的部部门边界界被打破破； 改变以往金金字塔形形的等级级机构，取取消中间间层级，实实现纵向向层级扁扁平化； 管理的任务务委托到到更低的的层次； 横向设计，使流程符合亚信以“顾客需要，服务客户”为基础的发展方向； i9i1.4 部门职能及及考核1.4.1 销售部门销售部门的的机构介介绍：以以四大主主要运营营商为核核心设立立分别为： CU中中国联通通客户业业务部； 客户部144人，分分为联通通

7、总部和和联通地地区，主主要职责责销售及及客户维维护。业务范围包包括UNNINEET，以以及联通通CDMMA等等等全联通通业务。 该业务部总总经理陈陈颖 CT中国电电信客户户业务部部7人，分别别负责中中国电信信总部及及北方、华华东、华华中、华华南、西西南地区区销售及及客户维维护。95年以来来，来自自中国电电信的业业务比重重占到亚亚信总业业务的880%。目目前此部部门重组组完成，还还兼顾对对中国铁铁通的支支持。目前该部门门的VPP由张醒醒生代任任。 CNC中国网网通客户户业务部部13人，分分别负责责南方地地区和北北方地区区，南方方区6人人，北方方区7人人，主要要职责销销售以及及客户维维护；其部门整

8、和和了原电电信北方方十省的的基础上上，融合合了网通通控股、以以及吉通通的全部部资源。该业务部总总经理 陈寅 CM中中国移动动客户业业务部中国移动客客户业务务部下设设销售团团队为226人，以以及PSSO团队队80人人和移动动业务的的财务中中心。该业务部代代理总经经理 张振清清销售部门的的考核要要求业绩指标及及方式 各客户部门门分别设设定部门门年度综综合业绩绩指标, 并分分别进行行业绩考考核 根据各项指指标的综综合完成成情况，确确定各部部门总体体业绩完完成比例例 销售额、利利润、客客户满意意度是考考核的主主要标准准（软性性指标，权权重相同同）部门业绩权重营业额30%利润30%DSO10%内部外部客

9、客户满意意度30%绩效等级：绩效等级等级说明超额完成超额优质完完成部门门全部目目标完成完成部门全全部目标标基本完成虽未完成全全部目标标，但主主要目标标基本实实现未完成大部分或主主要目标标未实现现销售人员考考核 人员考核分分为业务务目标和和能力发发展目标标两个层层次，两两者结合合，成为为综合目目标； 客户业务部部负责人人为下属属各销售售人员设设立各自自业绩指指标，并并根据其其各自完完成情况况，及部部门目标标奖金情情况，将将部门奖奖金总额额分到每每个人； 人员绩效等等级分为为5个层层次，有有相应的的比例；人员绩效比比例绩效等级人员比例5 (ouutsttanddingg)5%100%4 (exxc

10、eeed)10%115%3 (meeet)55775%2 (noot mmeett)0% - 5%1 (unnsattisffacttoryy)0% - 5% 完成综合目目标855%以上上时， 可以获获得奖金金； 完成综合目目标1000%以以上时，可可获得奖奖励；人员绩效薪薪资客户业务部部总监客户业务经经理固定工资80%85%目标奖金20%15%奖励10%5%1.4.2 研发部门研发中心的的主要职职能是：综合产产品研发发中心，统统管亚信信北京、南南京、杭杭州、广广州各地地的研发发中心或或研发人人员，全全面负责责亚信软软件及解解决方案案的研究究发展。部门总经理理 张张振清研发部门职职能 产品研发

11、中中心，包包括亚信信北京、南南京、杭杭州、广广州各地地的研发发中心或或研发人人员，全全面负责责亚信软软件及解解决方案案的研究究发展。 现研发中心心有近5520人人，而且且也正逐逐步加大大对研发发中心的的投入力力度，预预计20003-20004年，亚亚信将组组建起6600人人的研发发团队； 研发中心测试及培训应用软件研发南京研发中心北京研发中心新技术及解决方案广州研发中心杭州研发中心其他研发BOSS研发在亚信原有有OSSS事业部部与邦讯讯的完成成整合后后，共有有3500名亚信信&邦讯讯工程师师专注于于OSSS解决方方案的研研发和服服务。目目前在亚亚信进一一步调整整和扩充充之后，现现研发中中心有近

12、近5200人，而而且也正正逐步加加大对研研发中心心的投入入力度，预预计20003-20004年，亚亚信将组组建起6600人人的研发发团队；在资金金投入方方面，亚亚信预计计20003年产产品研发发费用占占全年营营业额的的18%。目前亚信在在杭州、广广州、南南京、北北京有四四个研发发中心； 技术领域方方面的划划分：BOSS研研发：杭杭州主要要负责BBOSSS基础模模块的开开发、广广州主要要负责BBOSSS的客户户化开发发；其他研发：新技术术及解决决方案、应应用软件件研发包包括IPP网、短短信等增增值业务务及测试试培训，目目前主要要集中在在北京研研发中心心，南京京研发中中心主要要与南邮邮合作，借借助

13、南邮邮资源，以以新技术术为主。 在客户运营营商方面面的划分分：南京研发中中心主要要面向中中国电信信、联通通，北京京研发中中心重点点面向中中国网通通、联通通，杭州州、广州州研发中中心面向向中国移移动。 研发人员职职能划分分：研发人员约约80%左右人人员均投投入项目目中，做做客户化化开发或或测试、培培训等工工作。NGOSSS项目背景：市场： 中国电信市市场进入入了平缓缓增长期期，各运运营商AARPUU值均下下降。寻寻找新应应用，推推出新服服务，增增加ARRPU值值，增加加营业收收入是每每个运营营商的首首要任务务。 新时期电信信运营商商主要变变化:以以客户为为中心的的营销模模式;与与合作伙伙伴共同同

14、成长的的业务价价值链。业务、技术术、结构构： 传统的OSSS以产产品为中中心来设设计的，运运营商缺缺乏客户户的分析析信息，无无法对运运营商以以客户为为中心的的营销模模式提供供帮助。 原有的OSSS系统统复杂，模模块之间间相互独独立，每每加一个个新的系系统，这这个新的的系统就就需要跟跟所有有有关系的的系统做做一个接接口，工工作量很很大，造造成增加加一个新新的业务务非常难难。而且且每次新新增业务务对OSSS系统统的改造造费用还还有可能能会超过过新业务务带来的的收入。计划 按照ETOOM模型型规划，偏偏重运营营部分，核核心是BBOSSS、BII、CRRM 。但但未来会会向战略略、产品品及企业业管理部部分拓展展； 项目开发的的组织目目前以张张