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1、执行力（EXECUTION）没有执行力.哪有竞争力第一部 为何需要执行力第一章 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟某天傍晚，执执行长坐坐在自已已的办公公室里，看看起来精精疲力竭竭。他正正努力向向一位访访客解释释他伟大大的策略略方案为为什么失失败，问问题是他他竟然找找不出错错在哪里里。他说说:我我觉得很很沮丧。一一年前，我我亲自由由各部门门挑选人人员组成成工作团团队。我我们到外外地开过过两次会会，执行行了标竿竿学习，也也做了矩矩阵管理理，还聘聘请麦肯肯钖当顾顾问。每每个人部部赞同这这项计划划。这的的确是个个好计划划，而且且市场情情况也不不差.我们的的团队在在业界首首屈一指指.这点点毫无疑疑问。我我设定
2、的的是延展展性目栗栗(sttrettch goaals)，也充充分授权权，让他他们有自自由发挥挥的空间间。每个个人都很很清楚自自己的任任务。我我们的奖奖惩制度度相当明明确，所所以他们们知道应应得的赏赏罚。大大家都全全力以赴赴一起工工作，怎怎么可能能会失败败呢？可是现在在已经到到了年底底.我们们还没有有达成目目标。他他们没有有交出应应有的成成果，真真是令我我失望，过过去三季季我已经经四次调调降获利利预估，我我们在华华尔街信信誉扫地地，而我我个人也也丧失了了董事会会的信任任。我不不知道该该怎么做做，也不不知道未未来的情情况会坏坏到什么么地步。说说实在的的，我想想董事会会可能会会要我走走路。几星期期
3、后，董董事会真真的请他他走路了了。无人察察觉的鸿鸿沟这个真实的的故事勾勾勒出一一条无人人察觉的的鸿沟，也也颇能彰彰显现今今企业所所画临之之最大问问题的普普遍症状状。我们们在与企企业领导导人谈话话时，听听到过太太多类似似的案例例。在每每天的新新闻报导导中，不不乏些些看来应应该会成成功的公公司却遭遭遇失败败的案例例:如美美国安泰泰(Aeetnaa)、美美国电话话电报(AT&T)英英国航空空(Brritiish Airrwayys)、康康宝浓汤汤(Caampbbelll Sooup)，康柏柏( CComppaq)、金吉吉列(GGilllettte)、惠惠普(HHewllettt-Paackaard)
4、、柯达达(Koodakk)、朗朗讯科技技(LuucenntTeechnnoloogiees)、摩摩托罗拉拉(Mootorrolaa)、全全录(XXeroox)等等等。 这些都是优优秀的公公司，拥拥有卓越越的执行行长与干干练的员员工，前前景似乎乎一片大大好，还还加上最最佳的顾顾问助阵阵。然而而它们以以及其它它许许多多多的公公司，却却一再无无法达成成原本承承诺的目目标。这这样的讯讯息一旦旦公布，投投资人会会纷纷出出脱持股股，使公公司市值值大幅缩缩水。这这么一来来，不仅仅经理人人和员工工的士氯氯低落，董董事会不不得不解解聘执行行长的情情况也会会愈来愈愈多。上上述所有有各家公公司的领领导人，富富初接受
5、受任命时时都算得得上是声声望卓著著，似乎乎也具备备各项必必要条件件，然而而他们最最后都因因未能实实践承诺诺而丢了了工作。仅仅在二年年这一年年间，财财星(Forrtunne)五五百大的的前两百百家公司司中，就就有四十十位执行行长遭到到开革或或被迫辞辞职。最最具影响响力的美美国企业业中，居居然有高高达两成成的领导导人丢了了饭碗，这这表示一一定有什什么地方方出了差差错。这这样的趋趋势延续续到二一年年，显然然二二年也也未见扭扭转。 在这些案例例中，遭遭殃的不不只是执执行长本本身，员员工、合合作黟伴伴、股东东，甚至至顾客也也都受到到波及。虽虽然执行行长应负负起最终终的责任任，但会会发生问问题，绝绝下仅是
6、是执行长长一个人人的缺失失而已。那么原因何何在呢？因为企企业环境境恶劣吗吗？当然然。无论论经济状状况是好好是坏，今今日的竞竞争较以以往更加加激烈，变变动速度度之快也也属空前前，投资资人也变变得更加加不留情情-在今日日这批资资深领导导人的事事业刚起起步时，一一般投资资人的态态度还相相当温和和。不过过单就这这些因素素，尚不不足以解解释为何何出现如如此全面面性的缺缺失与挫挫败。而而且仅管管环境恶恶劣，还还是有些些公司年年复一年年都能实实践承诺诺，如奇奇异电器器、威名名百货(WallMaart)、艾默默生电气气(Emmersson)、西南南航空(Souuthwwestt Aiirliiness)、高高
7、露洁棕榄(Collgatte-PPalmmoliive)。 每当公司未未能达成成预订目目标，最最常见的的解释就就是执行行长的策策略出了了差错。然然而，策策略失败败的原因因大都是是因为执执行不力力，而不不在于策策略本身身。如果果无法完完成该完完成的事事，不是是组织不不具备应应有的能能力，就就是企业业领导人人误判公公司所面面对的企企业环境境，或者者两者兼兼有。康柏前执行行长费佛佛(Ecckhaard Pfeeifffer)有过一一项功败败垂成的的策略。他眼光过人，率先看出所谓的Wintel 架构-将窗口(Windows)操作系统与英特尔(Intel)持续创新的能力相结合-具有大小通吃的潜力，服务范
8、围小至掌上型计算机，大到功能可媲美大型计算机的服务器联结网络。费佛因而仿效IBM，将业务扩大到能满足企业客户在计算机方面的所有需求。他不但买下大型高速计算机制造商天腾(Tandem)，也买下迪吉多(Digital Equipment Company)，以求在服务业部门占一席之地。费佛以霹雳的速度推展他大胆的策略观点，使得康柏在六年间改头换面，由日渐式霉的高价商用个人计算机制造商，转型为第二大计算机公司(仅次于IBM)。在九九八年时，康柏大有成为业界盟主之势。 然而今天看看来，这这项策略略只不过过像一场场春梦。以以康柏的的执行能能力根本本下足以以整合各各项购并并案，并并达成预预定的日日标。由由更
9、恨本本的层面面着眼，当当个人计计算机已已经愈来来愈接近近一般商商品时，费费佛与其其继任肯肯卡培拉拉斯(MMichhaell Caapelllass)却都都未找到到能够在在这种背背景下获获利的执执行方武武。戴尔以以执行力力取胜戴尔(Miichaael Delll)则则对这种种执行极极为内行行。他所所运用的的直接销销售与接接单生产产方式，并并非仅是是跳过经经销商的的一种行行销手法法.而是是企业策策略的核核心所在在。虽然然康柏的的员工数数兴规模模超出戴戴尔甚多多，但戴戴尔多年年前的币币值就已已超前，关关键就在在于执行行力，而而这也正正是戴尔尔于二一年年取代康康柏，成成为全球球最大个个人计算算机制造造
10、商的原原因所任任。二一年年十一月月，戴尔尔又誓言言要将市市占率提提高一倍倍，由220增增为400。 任何采行直直接销售售的公司司都有特特定的优优势:能能控制价价格、没没有经销销商瓜分分利润、销销售人员员对产品品高度投投入。不不过这并并非戴尔尔的专利利，像捷捷威(GGateewayy)也是是采取直直接销售售，但它它近朗的的表现却却不比戴戴尔的其其它对手手来得好好。戴尔尔眼光独独到之处处在于：接单生生产、优优异的执执行能力力，而加加上盯紧紧成本，就就让他立立于不败败之地。 以传统大量量生产的的制造业业而言，大大都是以以预估未未来数月月的需求求来设定定生产数数量。如如果像一一般计算算机厂商商那样，各
11、各项零组组件均交交由外包包，本身身只负责责组装，便便需要告告知零组组件供货货商自己己预估的的数量，并并议定价价格。如如果销售售情况不不如预期期，大家家手上都都会堆积积着销不不出去的的存货;如果销销售情况况超乎预预期，又又得手忙忙脚乱地地应付市市场需求求。按单单生产兴兴这种做做法大异异其趣之之处在于于，工厂厂是在接接获客户户订单后后才开始始生产。与与戴尔配配合的零零组件供供货商也也是采接接单生产产，在戴戴尔的客客户下了了订单之之后，再再开始生生产。等等供货商商交货后后，戴尔尔立即开开始组装装，并在在装箱完完毕数小小时之内内就运送送出去。这这套系统统能压缩缩接到订订单至出出货的整整个流程程时间，因
12、因此戴尔尔能够在在接到订订单的一一周、甚甚全更短短的时间间内就将将计算机机交货。这这套系统统让自己己与供货货商的存存货都减减到最少少;相对对手的客客户相比比，数尔尔的客户户更能及及时享有有最先进进的产品品。 按单生产能能改善存存货周转转率，因因而可以以提升资资产流动动速率(assset vellociity)，即销销售额兴兴企业净净资产的的比率(所谓净净资产，最最普遍的的定义包包括厂商商与设备备、存货货，应收收帐款减减应付帐帐款)。这这比率率是企业业获利的的要素，却却住往被被人忽略略。 提高资产流流动速率率可捉升升生产力力，降低低流动资资本(wworkkinggcappitaal)，亦亦可改善
13、善有如企企业血液液一般的的现金流流量，并并提高获获利率、营营收与市市占率。存货周转率对个人计算机厂商尤为重要，因为存货在其净资产中占有最高比例。如果销货低于预期水准，像康柏这种采博统方式大量生产的制造商就会囤积大量的滞销存货。再者，微处理器等计算机组件功能日新月异，汰旧换新特别快速，而且价格不断下降。因此个人计算机厂商户能由账面上打消滞销或过时的存货，这就可能让他们接近无利可图的边缘。戴尔每年的的存货周周转率可可达八十十次，而而竞争者者只有十十到二十十次，而而且戴尔尔的流动动资本为为负值，因因此能创创造惊人人的现金金流量。二二一会会计年度度的第四四季.戴戴尔的营营收为881 亿亿美元，营营业利
14、润润率7.4，而而来自营营业的现现金流量量为100 亿美美元。二二一一会计年年度的投投入资本本报酬率率为3555-以以其销货货量来看看是相当当惊人的的水准。高高资产流流动速率率使它能能领先竞竞争对手手，让客客户享有有最先进进的科技技产品，公公司也能能因零组组件降价价而得益益-提高获获利率或或降低产产品价格格。在个个人计算算机业成成长趋缓缓后，戴戴尔所以以能令竞竞争对手手没有还还手之力力，以上上所述正正是主要要原因。戴戴尔在这这些厂商商陷于困困境时，利利用削价价扩大市市占率，进进一步拉拉大与他他业者的的差距。由由于资产产速率高高，则使使获利率率衰退，戴戴尔仍能能维持高高资本报报酬率与与正现金金流
15、量，令令对手望望尘莫及及这套套系统所所以能成成功，完完全是由由于戴尔尔在每一一阶段都都能一丝丝不苟地地切实执执行。透透过供货货商与制制造商之之间的电电子连系系，创造造出一个个合作无无间的延延伸企业业(exxtenndedd ennterrpriise)。某位位曾担任任戴尔制制造主管管的人士士便称赞赞戴尔的的系统为为我所所见过最最佳的制制造作业业。本书付梓之之时，二二一年年年中即即已提出出的康柏柏与惠普普合并案案尚未尘尘埃落定定。不过过无论合合并与否否，除非非能找出出同样或或更佳的的按单生生产模式式，否则则可以断断言它们们们无法法与戴尔尔竞争。许许多公司司都有前前面所提提过的长长期表现现不佳的的
16、问题，运运有数不不清的公公司因为为执行不不力而未未能发挥挥实力。承承诺与成成果之间间的鸿沟沟清楚可可见，但但是，有有一道鸿鸿沟却尚尚无人察察觉，那那就是公司领领导人所所朗望达达成的目目标与与组织织达成目目标的能能力之之间的落落差。现在人人都都在谈变变革。近近年来，有有一小批批人倡言言什么革革命、再再发明、量量子变革革(quuanttumcchannge)、突破破性思考考、大胆胆的目标标、学习习型组织织(Leearnningg orrgannizaatioons)等等。我我们毋需需在此揭揭穿这类类说法的的原形，不不过再怎怎么伟大大的想法法，若不不能转换换为具体体的行动动步骤，就就等于毫毫无意义义可言。少少了执行行，突破破性思考考没有用用，学习习不会带带来价值值，员工工无法达达成延展
