软件开发项目管理办法

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1、项目开发考核管理办法（试用稿）为保证公司系统集成项目/软件开发（软件项目和产品开发）/产品定制工作顺利进行，提高员工积极性，奖优罚劣，特制订本管理办法。1. 实施目的 减少公司的管理成本和日常经营成本，共同承担经营风险 激励员工工作热情，避免人员流失 激励形成重用性产品软件，规范管理项目开发与实施过程，有效控制时间和进度，保证项目开发的完善和产品形成成熟度。 2. 实施规约1)签订新项目合同后，由公司主管项目负责人确定项目商务负责人和项目经理，并由项目经理填写附件1：立项申请表，经过相关手续的审批，交付财务部备案。项目的实施过程全程技术协调由项目经理负责，商务经理负责前期的沟通谈判、后期的验收

2、回款，商务经理不参与项目实施奖金的分配。2)、项目的实施由项目经理根据项目合同制定相应的项目的开发计划（软件项目）或项目实施计划（集成项目），并合理安排配置项目组成员，同时编出附件2：项目费用预算表，项目实施费用包括项目参与人员的工资、差旅费、通信费、员工加班补助、办公招待费用、培训费用等项目的支出，同时提交财务部便于控制把关。3)项目实施过程实行项目经理负责制，由项目经理全程控制项目的进度、时间和所发生的费用，项目实施的奖金=自有软件开发项目合同金额扣除商务费用后的15（集成项目合同金额的10%）-项目实际发生费用(参与开发的人员的工资、差旅费、通信费、员工加班补助、办公招待费用、培训费用等

3、)。4）软件项目在实施阶段，由项目经理严格计划预算、需求分析、设计、编码测试、确认测试、试运行验收、结项及客户服务等八个阶段管理控制。3流程管理：软件开发项目分为计划预算、需求分析、设计、编码测试、确认测试、试运行验收、结项及客户服务等八个阶段。3.1 计划预算阶段 项目立项批准后，项目经理组织项目实施策划。 项目实施前期商务人员、相关人员配合项目经理界定项目任务范围、项目目标。 项目经理组织项目任务分解。 项目经理依据项目目标和任务分解，考虑子系统分包、项目风险和成本等因素，计划项目资源配置、进度安排和质量目标，明确回款责任人。 项目经理综合上述各因素，进行项目组组织结构设计和项目详细预算。

4、 合同签订后十日内，项目经理提交项目实施（开发）总体计划和项目预算表，并由部门项目管理员组织评审，项目实施（开发）总体计划由技术副总审批，项目预算表由公司总经理审批，项目实施（开发）总体计划和项目预算表经审批后报财务部备案。 按照项目实施计划成立项目组，项目经理根据项目实施需要制定项目组内部的管理规范。 项目经理组织编制软件开发配置管理计划，作为项目实施文档的一部分也是项目实施（开发）总体计划的一部分。 项目经理依据项目实施总体计划和项目预算表填写项目实施月度计划及完成情况表、月费用预算及完成情况表和月回款计划及完成情况表（附件三），并在每月25日评估月计划的实现程度。每月26日向技术副总提交

5、项目实施月度计划及完成情况表、月费用预算及完成情况表和月回款计划及完成情况表。完成标志：项目实施（开发）总体计划、项目预算表、配置管理计划被批准、项目组成立3.2 需求分析阶段 项目经理组织项目组讨论确定需求调研和分析的具体方案。 项目经理与客户商定需求调研的具体安排。 项目经理组织项目组实施需求调研，并整理形成需求规格说明书。 项目经理提交需求规格说明书，部门项目管理员组织评审。 需求规格说明书须经客户的相关人员签字确认，作为验收的依据之一。完成标志：需求规格说明书经客户签字确认3.3 设计阶段 项目经理组织项目组进行概要设计，概要设计主要完成系统总体设计，项目组提交概要设计说明书，内容主要

6、包括设计目的、设计思想、程序系统组织结构、模块划分、系统数据处理流程、功能分配、接口设计、数据结构设计和出错处理等。 项目经理负责向部门提交概要设计说明书，部门项目管理员组织概要设计说明书的评审。 项目经理组织项目组完成详细设计说明书，若项目较小、系统比较简单，此文件可并入概要设计说明书中。 项目组完成集成测试大纲。 部门项目管理员组织详细设计说明书、集成测试大纲评审。 项目经理组织编制项目分包合同，分包合同由部门项目管理人员组织评审完成标志：概要设计说明书、详细设计说明书、集成测试大纲通过评审。若有分包，分包合同签订3.4 编码测试阶段 项目组成员依据概要设计说明书、详细设计说明书进行程序编

7、码。 项目经理组织项目组进行单元测试、集成测试，并进行测试记录（附件四）；测试应遵照软件测试管理办法进行，对发现的错误进行修改，对未改的错误，项目经理签字确认。 项目组完成用户手册和确认测试大纲。 确认测试大纲通过部门组织的评审后作为确认测试的依据。 部门组织用户手册评审。 单元及内部集成测试完成后，项目组向部门提请确认测试申请（附件五）。完成标志：用户手册和确认测试大纲通过评审，项目组向部门提交确认测试申请3.5 确认测试阶段 事业部根据确认测试申请组织相关人员进行确认测试（附件六）。 确认测试为交付用户前的最后检验；测试依据为确认测试大纲、需求规格说明书、用户手册；确认测试过程中对所发现的

8、问题应进行详细记录，并由项目组完成修改。 确认测试结束后形成确认测试分析报告。 根据项目具体情况，确认测试与集成测试可一并进行。完成标志：确认测试报告被批准3.6 试运行验收阶段 软件确认测试前，硬件系统应按照工程项目流程和要求完成安装调试。 项目组将经过确认测试的软件代码安装到用户环境，并完成调测试。 项目组向用户提交用户手册等文件，并指导用户熟悉操作程序。 项目组按照计划对客户相关人员进行培训（项目组须准备培训资料，形成培训记录或培训报告）。 安装调试完成后，项目组须取得客户的书面确认，格式见项目阶段任务完成确认书（附件七）。 根据合同规定的试运行期限进行系统试运行，对试运行中出现的各种问

9、题，项目组应及时予以整改，并形成整改记录，必要时应征得客户签字确认；安装调试、试运行中项目组成员应填写工程日志。 试运行期满，系统运行正常，项目组向客户提出验收申请（参见项目验收申请表），项目经理与客户就验收的有关事项进行商议并达成共识。 项目组配合客户组织项目验收。 项目验收形成项目验收报告，项目验收报告应由参加验收的客户方、相关方、公司参加人员签字，并加盖甲乙双方的单位公章。 项目组对项目的有关代码、文档、设备等进行移交，并由客户在交付清单上签字确认。 项目组对项目验收中提出的问题进行整改完善，直到符合合同规定。 项目经理负责或配合商务经理按合同规定催要合同款。完成标志：项目通过验收，项目

10、验收报告经客户签字盖章，项目资料交付清单经客户签字确认，项目验收报告提出的问题完成整改3.7 结项阶段 项目通过验收后，项目经理组织对项目进行决算，费用数据主要来源于客户、分包方、项目组内部、以及财务部的统计数据。 技术副总和总经理对项目决算进行审核。 项目经理向项目管理部门提交项目验收报告、项目结项申请表、项目总结、项目决算报告、归档资料及项目文档交付清单(见附件八)。项目软件代码、项目所有资料均须刻录到光盘上。 项目管理部审核项目归档资料、项目总结、项目决算报告等内容后，提交财务部进行项目结算。 财务部根据决算数据核实项目组的盈亏并为项目组发放奖金或扣发工资。 项目实施完毕，由项目经理负责

11、协调商务经理与项目实施方，提交项目初验申请书（见附件九），集成项目涉及硬件，需提交给用户设备到货验收单 跟据客户要求进行项目初验后的修改以及客户协调工作。项目经理配合商务经理进行客户关系协调，最终取得初验通过。完成标志：项目资料归档，项目令号停用或取消，财务部为项目组核算盈亏。3.8 客户服务阶段 客户服务人员适时与客户沟通，了解项目实施情况及系统运行情况，并反馈客户访问信息表。 客户服务人员将客户访问信息表或客户投诉信息表（附件十）反馈到相关责任部门，责任部门依据信息表联系客户，诊断问题，提出解决方案。 责任部门落实客户服务；服务责任人记录处理过程，备份更改资料，并填写服务报告。 服务责任人

12、返回公司后及时向部门提交服务报告，部门审核登记后提交客户服务部归档。 客户服务免费期过后，应由部门与客户达成付费服务协议，服务协议需由部门按合同组织评审。完成标志：完成客户服务，客户服务资料及服务报告归档3.9 变更要求任何软件项目总会牵扯到这样那样的用户需求变化或者开发计划变化，那么为了配合软件流程管理，规范变更中引起的各类问题，特规约如下：1）计划变更 计划变更包括进度调整、资源配置调整（含项目经理变更及项目组人员变更等）、预算调整、质量标准变更等。 若变更不影响项目总目标实现时，变更可在月计划中体现，否则，需调整项目实施（开发）总体计划。调整时，项目经理填报项目实施计划变更申请表(见附件

13、十一)，经原批准人批准后在客户服务部备案。 项目经理、项目成员变更需填报项目人员变更申请表(见附件十二)，项目经理变更须经客户同意，项目组人员调整项目经理批准即可。2）需求变更 客户提出的需求变更意见必须是书面意见，项目经理确认。如果客户需求超出合同(或技术协议)的任务范围，项目经理及商务经理应与客户协商变更合同。 由于需求变更而引起的设计、代码的变更，应填报设计变更申请表（见附件十三）经原批准人批准，并应按开发过程要求对相应的文档进行必要的测试。 需求变更过程控制按软件配置管理办法执行。4.项目组内部考核奖金分配制度4.1发放方式项目考核奖金根据项目中规定的期次、比例和时间发放除技术部建设基

14、金外，由项目经理负责分配4.2分配比例（参考）技术部建设基金：5%项目经理：25% 系统分析员：20%软件开发与测试人员：15%界面设计：15% 实施与培训：10% 商务经理：10%注：公司鼓励个人承担多个职位，按回款进度执行。4.3各级工作人员职责总经理：作为公司对外项目的承接负责人，全面负责项目实施过程的进度、经费、质量目标的完成，以及公司项目承担的法律风险；开发新的项目和完成项目所承担的责任。技术副总：负责所有项目组的开发项目总体管控，及时掌控各项目组的整体进度，并负责向总经理汇报所有项目组工作状况以及问题，并提交解决方案。及时调配相关项目组成员各类资源，达到公司整体项目平衡。技术副总直

15、接对总经理负责。项目经理：负责项目团队管理、整体监控、客户协调、需求分析与控制，主要工作文档有：项目计划书、项目需求分析报告、项目调研记录单等商务经理：积极配合项目经理中项目的进展情况，协调项目回款情况，积极协调商务工作，做好各项客户关系。促进项目验收以及后期新项目发掘。系统分析员：负责按照项目需求分析报告形成概要设计报告和详细设计报告，指导软件开发人员，控制代码质量，直接对项目经理负责软件开发与测试人员：负责按照设计报告进行代码开发与测试，保障代码质量，直接对系统分析员负责实施与培训人员：负责在客户方搭建与维护运行环境，撰写用户手册、培训手册等文档，负责对客户方管理员和普通用户培训，直接对项目经