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1、（4）人力*管理制度：企业人力*管理制度是规范企业员工劳动行为以及管理者管理活动的依据和标准,科学有效的制度体系将有利于战略规划的实施,以及总体目标的实现。企业的竞争战略与策略的制定与实施，是以提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高,有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力*的状况。（二)企业人力*开发战略与策略的制定阐述制定企业人力*开发战略与策略的基本依据和实施方法工作程序和方法：1、制定企业人力*开发战略的前提与依据企业在制定中短期战略规划时，注重的是企业内涵的扩大再生产,即把战略的重点集中在人力*的开发和利用方面.从这种意义上说，企业人力*的战略规划，
2、就是人力*开发的战略规划。应当充分考虑员工自身和素质状况,并且根据企业*类人员的结构特点，确定开发战略的目标、方针、策和策略，以及实现战略目标的具体措施、步骤和方法。首先，分析员工自我期望与企业期望值比较的四种关系在企业内的分布结构。企业必须制定促进员工与企业同步、双向的人力*管理策略，并使员工和企业都从旧中解脱出来，走向市场,进入市场。其次,分析企业人力*质量，主要从“心（心理品质)、脑(知识水平）、手（操作技能)三个方面的考核分析。2、企业人力*质量开发策略的制定建立有效的企业人力*质量开发策略，提高员工的职业道德修养和职业技能水平,必须建立起惟下三个重要的基础支持系统：()定编定岗定员定
3、额系统：（)员工绩效管理系统：一般由员工能力综合考评、行为、态度以及工作业绩、贡献考评等分支系统组成。(3）员工培训与开发系统：应着重解决三个问题,培训谁?培训什么?如何培训?（三）企业人力*管理策略模式的选择1、吸引策略:在企业采取廉价竞争策略时,宜采取科学管理木工（如泰罗制)。其特点是：*集权,高度分工,严格控制,依靠工资保持员工的积极性。2、策略。在企业采取创新性产品竞争策略时，宜采取的策略模式.其特点是:重视人才储备和人力资本,企业与员工建立长期工作关系;重视发挥管理人员和技术人员的作用。3、参与策略。在企业采取高品质产品竞争策略时，宜采取企业管理模式。其特点是:企业决策权下放，员工参
4、与管理，使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。企业人力*规划方案(二）一、人力*规划的概念人力*规划是指根据企业的规划，通过企业未来的人力*的需要和供给状况的分析及估计、对职务XX、人员配置、教育培训、人力*管理策、招聘和选择等内容进行的人力*部门的职能性计划。人力*规划也称为人才*规划，自70年代起，已成为人力*管理的重要职能，并且与企业的人事策融为一体。人力*规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程.不同的人力*规划体现了不同的人事策，一般来说有两种：一种是仅考虑组织利益的观点,它认为人力*规划就是把必
5、要数量和质量的劳动力,安排到组织的*级工作岗位上；另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力*规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。不管从那种观点上看,为实现组织的目标与任务，人力*的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础,而至于采取什么方针策,则取决于企业的经营指导思想。二、人力*规划的功能1、确保组织在生存过程中对人力的需求组织的生存和与人力*的结构密切相关.在静态的组织条件下，人力*的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力*的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的
6、.对于一个不静态的组织来说,人力*的需求和供给的平衡就不可能自动实现,因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异,就是人力规划的基本职能.2、是组织管理的重要依据：在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的.例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免*部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力*规划的情况下,就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此,人力*规划是组织管理的重要依据,它会为组织
7、的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据.3、控制人工成本:人力*规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况.人力*规划会在预测未来企业的基础上,对将来组织中不同职务、不同级别的人员进行系统的、逐步的调整规划，将人工成本控制在合理的范围之内。、人事决策方面的功能：人力*规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升策、制定什么样的报酬分配策等。人事策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人
8、事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘,有可能找不到合适的人员，或者成本高,而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养,就需要提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题.显然，在没有确切信息的情况下,决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。、有助于调动员工的积极性.人力*规划对调动员工的积极性也很重要.因为只有在人力*规划的条件下，员工才可以看到自己的前景，从而去积极地努力争取.人力*规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯。三、企业实
9、施人力*规划时应注意那些问题?1、企业人力*策在稳定员工上所起的作用.2、市场上人力*的供求状况和趋势。、本行业其它的人力*概况。4、本行业的趋势和人力*需求趋势。、本行业的人力*供给趋势。、企业的人员流动率及原因。7、企业员工的职业规划状况。8、企业员工的工作满意状况。四、制定人力*规划应掌握哪些原则？1、充分考虑内部、外部环境的变化人力*计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业目标服务。2、确保企业的人力*保障企业的人力*保障问题是人力*计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、人力*供给状况分析、人员流动的损益分析等.只有有效地
10、保证了对企业的人力*供给，才可能去进行更深层次的人力*管理与开发.、使企业和员工都得到长期的利益人力*计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的和员工的是互相依托、互相促进的关系.如果只考虑企业的需要，而忽视了员工的，则会有损企业目标的达成。优秀的人力*计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同的计划。五、人力*规划的主要内容包括以下几个方面：1、晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升策的一种表达方式。对企业来说,有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指
11、标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。2、补充规划:补充规划也是人事策的具体体现,目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响,组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上.同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题.3、培训开发规划：培训开发规划的目的,是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下,员工自己也会培养自己，但是效果未必理想,也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了,培
12、训的效果也就明显提高了。、调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的.这种内部的流动计划就是调配规划。5、工资规划:为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度,工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的,不同的分布状况的成本是不同的。六、人力*的预测方法1、经验预测法：经验预测法是人力*预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理合的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅等方法提高预测的准确率。要注意的是经验预测法只适合于一定时期的企业的状况没有发生方向性变化的情况，对于新的
13、职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。2、现状规划法：现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的,并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化。所以，人力*预测就相当于对人员退休等情况的预测.人员的退休是可以准确预测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的,通过历史资料统计和分析比例，可以更为准确地预测离职人数。现状规划法适合于中、短期的人力*预测。3、模型法：模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型,根据模型去确定销售额增长率和人员数量增
14、长率之间的关系,这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长.模型法适合于大、中型企业的长、中期人力*预测。4、专家讨论法:专家讨论法适合于技术型企业的长期人力*预测。现代技术更新非常迅速，用传统的人力*预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中,*专家拿出自己对技术的预测方案，管理人员将这些方案进行整理,编写成企业的技术方案。第二次讨论主要根据企业的技术方案来进行人力*预测。5、定员法：定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新
15、比较缓慢，企业非常稳定,所以每个职务和人员XX也相对确定。这类企业的人力*预测可以根据企业人力*现状来推比出未来的人力*状况.在实际应用中,有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。6、自下而上法：自上而下法就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是先确定企业组织结构中最底层的人员预测,然后将*个部门的预测层层向上汇总，最后定出企业人力*总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的战略和经营规划等,所以他们无法制定出中长期的人力*预测。这种方法适合于短期人力*预测.七、人力*规划的步骤1、弄清企业的及经营环境，是人力*规划的前提.不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。企业人力*年度培训工作计划如何打造企业的核心竞争力,人才培养是关键，而人才的培养,来源于员工通过不断地学习和培训。以下是由为大家精心整理的“企业人力*培训工作计划，欢迎大家阅读，供大家参考。更多内容还请关注哦. 一、总体目标 1、高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路,增强决策能力、战
