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1、一个中小企业绩效管理体系的建立（案例）说明：本案例是作者学习和了解人力资源管理后的第一个实施作品，秉承AMT“知识和智慧的力量，来源于交流与分享”之精神，现顷情奉献而出！绩效管理体系包括以下几个部分：1企业背景情况简要介绍；2参考书籍与相关资料来源；3实施方案第一步：绩效管理理论知识培训和公司绩效管理模型的建立；4实施方案第二步：绩效管理制度的修订和公司绩效指标体系的建立；5实施方案第三步：部门绩效标准的设定和审核；6绩效管理制度文本部分。7公司经营绩效检讨会议制度8公司绩效指标汇总9各种相关表格（略）上述内容分成几个跟帖发布， 以显段落和层次， 有关附件也在跟贴上， 其中对有些地方 加了解释
2、和说明，用【】标识。不厌其烦的发布这么多的表格、 指标以和实施步骤， 是因为我认为， 脱离了实施的绩效 管理制度， 只能是一个文本， 不能称之为一个管理体系， 更不能体现其核心思想和大家的参 与程度。所以要慢慢看哦！目录一）企业背景情况简要介绍 3二）参考书籍与相关资料来源 4三）实施方案第一步：理论知识培训和绩效管理模型的建立 5四）实施方案第二步：绩效管理制度的修订和公司绩效指标体系的建立 7五）实施方案第三步：部门绩效标准的设定和审核 8六）绩效管理制度文本 9第一章、总则 10第二章、绩效管理的构成与分类 12第三章、部门绩效管理 14第四章、员工绩效管理 18第五章、绩效管理参与者的
3、责任 26第六章、附则 28七）经营绩效检讨会议制度 29八）公司绩效指标汇总 33一）企业背景情况简要介绍【行业性质】 ：传统产业之传统产品的制造、销售，行业平均毛利率6-8。【企业规模】 ： 200 人，年销售收入近 3亿元人民币，年递增速度为 15-20。【企业部门】 ：分为行销、采购、生产、技术品管、财会、办公室等职能部门，部门下 设科室或工段。【人力资源管理情况】 ：人事管理科负责（不敢妄称人力资源， 简称人事科） ，隶属总经 办，编制 1 人，现增加至 2人（1 人为主管、 1人为文员） ，主管直接对主管总经办的副总经 理负责（简称人事副总） 。【管理基础】 ：财务管理和生产过程控
4、制较强，而产品的研发创新和市场的定量分析偏弱。企业信息化较好， 各种绩效评价指标已有 100 余个， 其取得较为容易且在日常广泛 应用。授权比较充分， 分工负责明确， 各部门之间的协作和配合相对较好， 需要上级主管 协调之情况不多，故内部会议不多，主要为每月一次的绩效检讨会。原有之绩效管理有关文件：员工年度考核办法（强制分布，末尾淘汰） ；部门职能 考核办法（也作为部门主管的定量考核） ；质量目标考核办法（配合 ISO9002 之要求）；月 度经营绩效检讨会议制度； 绩效薪酬管理制度 （将企业的整体经济效益与部分薪酬和奖金挂 钩）。二）参考书籍与相关资料来源书籍，综合记分卡一一一种革命性的评估
5、和管理系统，罗伯特？ S?卡普兰，戴维?p?诺顿书籍，绩效管理如何考评员工的表现， 美罗伯特?巴克沃书籍，奔跑的蜈蚣 ，姜定维，蔡巍i书籍，以 KPI 为核心的绩效管理，饶征，孙波书籍，绩效管理实务手册 ，武欣编著h* HR 世界 2002 年第 6 期，中人网杂志，课件，平衡记分卡教程网络，无数在此感谢介绍这些书籍的朋友和提供资料的所有者。三）实施方案第一步：理论知识培训和绩效管理模型的建【目的：】进行意识观念的转换和更新，介绍一些系统的工具和方法，为后续的讨论话 题和制度导入作铺垫。【准备：】课件、教材复印、自我阅读资料，互动游戏的工具或材料，小礼品。资料提 前 2 天发放到人。【范围：】
6、副总经理、经理（副经理） 、科长， 20-30 余人【内容：】1.1 现代人力资源管理体系就是那张到处可见的图啊！1.2 绩效管理理论绩效和绩效管理的概念【具体可参考书籍绩效管理如何考 评员工的表现 ，美罗伯特 ?巴克沃】1.3 关键绩效指标 KPI 20： 80 原则， SMART 原则包括其概念、方法、程序【具体 可参考 HR 世界 2002 年第 6 期专题“有效的绩效考核” 】1.4 主基二元法既要出色又要完美，包括其基本思想，考核模型，相互关系，优缺 点等。【具体可参考书籍奔跑的蜈蚣 ，姜定维，蔡巍】1.5 360 度评价法特点、应用范围。 【具体可中人网工具栏相关资料】1.6目标管
7、理法 MBO 特点，模型，流程，评估。 【具体可参考书籍奔跑的蜈蚣 姜定维，蔡巍】1.7 平衡记分卡 BSC 重点， 战略管理与绩效评价的有效工具， 包括核心思想、 财务 方面、客户方面、内部的经营流程、员工的学习与成长等【具体可参见书籍， 综合记分卡 一种革命性的评估和管理系统，罗伯特？ S?卡普兰，戴维？ P?诺顿】【讨论：】在理论知识完成后，分成三到四个小组讨论公司应采取何种绩效管理方法， 并要选派代表总结发言。讨论过程中，培训主持还针对理论知识进行进一步的阐述和说明。 通过讨论， 让告诉的管理层理解和消化上述的各种理论知识， 学习和掌握一些有关绩效管理 的工具，尝试建立和采用公司各种考
8、核的理论模型。【实施：】在每一个知识点前讲一个小故事，引出话题；中间穿插小的互动游戏并奖励小礼品。全部时间花 1天，理论讲述时间控制在 4-6小时，讨论控制在 2-4 小时。【点评：】培训主持对各个小组的发言进行点评，征求大家意见选出一个优秀小组并计分发奖，同时在大家发言的基础上给出一个公司的绩效管理模型【结论：】1.部门绩效的思考角度采用平衡记分卡，部门绩效的考核采用主基二元法。2.员工任务绩效采用目标管理法，员工关系绩效采用360度和 180 评价法。四）实施方案第二步：绩效管理制度的修订和公司绩效指标体系的建立【目的：】各个部门参与绩效管理体系的定制，省却通过传统的书面文件进行沟通的时
9、长，建立公司标准化的绩效指标体系。【准备：】绩效管理制度的课件，绩效管理制度文本和附件，各种绩效指标汇总草稿， 互动游戏的工具或材料，小礼品。【范围：】副总经理、经理（副经理） 、科长， 20-30 余人【内容：】1.1 学习和介绍绩效管理制度文本。此绩效管理制度已经草拟完成。1.2 讨论公司的绩效管理制度， 重点是各种权重和比例的设计， 制度中某些缺陷的规避， 绩效评价与经营工作会议的结合。1.3 公司各方面绩效指标的讨论，重点关注过去不够细化和量化方面。【讨论：】分组讨论，选派代表发言，培训主持点评并当场确定是否采纳并予以修订。 绩效指标的讨论四个小组各负责一方面， 即销售所在组客户方面，
10、 生产部所在组内 部营运流程方面，财会部所在组财务方面，总经办所在组学习与创新。【实施：】两个讨论中间穿插小的互动游戏并奖励小礼品。全部时间花1 天，绩效制度介绍和讨论控制在 4小时，绩效指标标准体系的讨论控制在 4 小时。五）实施方案第三步：部门绩效标准的设定和审核【目的：】让部门主管自行定制所管部门的绩效指标和考评办法，让绩效管理制度自然 而然的就完成了其宣灌和沟通的过程【范围：】部门经理【内容：】1.1 按照修订完善后的绩效管理制度和公司绩效指标标准选择各部门的绩效指 标，权重，评价标准，评价方法。1.2 召开标准审核会议，每个部门书面报告本部门的标准定制情况，其他部门和公司领 导进行审
11、议，并当场进行修订，确定各部门最终采取的评价标准。1.3在各部门的绩效标准的定制中，要与公司ISO9001：2000 体系要求质量目标和部门职能的考核结合起来，要与公司安全生产委员会的安全管理制度结合起来。1. 4 制订指标时具体遵循以下原则：a）显形业绩保持在 4-5条左右即可。业务部门奖罚（加扣分）对等，保障部门奖轻扣重。b）显形业绩和学习创新有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。c）对于是季度或半年考核一次的项目，其日常月份按照该项的满分计，待考核分出来后追溯调整整个考评期。 【此条主要针对学习和创新以和新产品开
12、发流程而言】d）员工满意度，员工建言和采纳情况、学习和培训、团队意识均按相同权重（如2 分）列入每个部门的学习与创新角度。技术论文针对所有技术性部门必须列入。e）ISO9000 的运行有效性和符合度，考勤纪律均按相同权重（如1分）列入每个部门的绩效管理角度。且由体系办、人事科评定。f）环境卫生、安全生产（生产部门列入显形业绩）均按相同权重（如1分）列入每个部门的基本职能角度。且由总经办、安全生产联查评定。【实施：】部门自行定制标准 2 天，非集中进行，讨论和审核标准 1 天，召开会议进行。【颁发：】将绩效管理制度以和各部门的绩效考核标准汇总，副总经理会签，总经理签 发。（六）绩效管理制度文本X
13、XXX有限公司绩效管理制度第一章、总则第二章、绩效管理的构成与分类第三章、部门绩效管理第四章、员工绩效管理第五章、绩效管理参与者的责任第六章、附则附：绩效管理表单和关联文件一、公司平衡计分卡和部门平衡计分卡二、部门绩效考核标准表三、部门绩效考核评价表四、员工目标管理考核表五、管理层关系绩效考评表六、普通员工关系绩效考评表七、公司经营绩效检讨会议制度第一章、总则第一条 目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使 公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。第二条 定义绩效，就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为 绩效的因素分为五个方面：工作者，包括企业员
14、工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等； 工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、 规定、需求，结束工作的标准、时间等； 工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等； 工作环境，包括场地、条件、信息等； 管理机制，包括激励、检查、监督等。绩效管理 ，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间 就提高绩效而持续进行的沟通过程， 是将个人绩效与公司的任务与目标相联 系的一种工具。具体包括：组织期望员工完成的实质性工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩
15、效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。第三条 绩效管理的基本目标贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团 队精神；帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需 要的人力资源队伍；促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动 沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。说明：体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】第四条 绩效管理的基本原则“三公”原则：公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法； 公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。“四严”原则：
