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1、什么是企业并购后整合合并的准备在大多数情况下都是秘密进行的。包括尽职的调查和战略文件的拟定，并在战略文件中对并购的协力作用进行描述。如果合并双 方达成一致进行合并，首先进行的是让双方企业联合到一起。这个联合的过程就被称为企业并购后整合。这种整合可以划分成以下阶段：1.基于新的联合企业的远景和战略，拟定并实施对外和对内的交流方案。2.设立新的组建机构，审查有管理潜能的员工，并决定新的管理层的人事安排3.确定各个领域的个别目标，对过程加以分析，以及使该过程完成得圆满并和谐。包括以下具体事项： 对信息技术领域的联合 对于销售产品的协调整合 对生产能力的清算以及从中产生的必要的合并 人事部门的联合 采
2、购和物资管理领域的联合 融资和经济领域的联合 对于一个共同的监控体系达成一致，并且对于财会部门进行整合4. 发展共同的企业文化， 通过如下的措施： 员工发展方案 团队发展 企业文化分析 员工活动 企业形象规范体系措施 企业形象设计交流方案交流是在联合中本质的（合并过程中一项重要的）成功因素。一项2000年的Emnid问卷调查表明：合并的成功会受到威胁， 因为： 员工没有及时得到整合87% 透明度太低86% 信息交流延迟、劣质、错误以及不完全81%组建机构和个人的决定在一段变革过程中，一直到转向新结构的过渡阶段，企业员工要经历从过渡阶段到新结构的产生,常常处于一种非常不尽人意的状态中. 公司如何
3、向前发展？我的未来会怎样？这之后我的工作还能否保留? 我应该做什么？所有的问题都会对员工产生影响。观察以下两种行为方式： 冬眠我不再把自己和公司视为同一的命运，仅仅是继续按照规则工作，继续遵循上级的指示， 等等。 合作的紧张（外在的忙碌）其特征是行动主义。这是从项目中派生出来的。这些人到处都要插一脚，以便能表现出好的一面。他们重视的不是工作的质量，而是在上级面前的表现。这两种行为模式产生的都是反效果，威胁着实际运作中的商业运行活动。 然而，这种商业活动还要继续下去， 并且必须有所保障。因此新的组建机构必须尽可能快地确定下来。然后，对管理潜力的审查必须同时进行，以便能够选出尽可能好的管理者，并避
4、免拉帮结派。发展共同的企业文化在合并的框架内，除了要对人事 、结构和过程进行艰难的抉择，必须还需要建立共同一致的身份认同。在提供员工发展措施的同时，还必须有企业认同措施和企业形象设计措施作为补充。为了确保新“思想”的可持续性，要求新的领导层被整合进人力资源和领导过程中去是必不可少的。 具体包括： 目标一致性要想达到目标一致性，必须对新的目标进行定义，对新的方向进行描述。 反馈工具，比如员工问卷调查通过员工问卷调查，有可能确认员工的情绪和员工的需求。根据调查的结果，可以在各部门内采取个性化的措施。 领导层工作表现回顾在这样的变革的过程中，反复检验是否拥有正确的领导班子是必不可少的。为此有专门的人
5、力资源工具可供使用，比如员工对上位者的评判，潜力分析或者360度反馈。这里解释一下，哪些工具可供参考和使用。需要注意些什么？ 坏鱼先从鱼头烂起。高级管理人员必须先对新的哲学和理念有所体会和经历！ 不要仅注视领导层，也要聚焦员工！ 硬件和软件不可分离，这两者的结合具有决定性作用！ 信息和交流方案是非常重要的！ 干净利落的项目管理是必须的！ 变革的游戏规则必须清晰而且得到应用！ 排除恐惧感是重要的！ 工作中的尊严和信任也属于必要的一项！ 过程必须经过分析和最优化处理！并购后的整合工作 在全球范围内失败的并购案例中，80以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。因此，决定企业并购是否成功，当然与并购
6、的具体操作有直接关系，但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业竞争力是否真正增强。有学者把并购后企业合分为有形整合和无形整合两种。并购后企业整合的分类有形整合 资产债务整合、企业组织结构整合、企业经营战略整合、企业员工的整合等无形整合 企业文化整合下面将重点讨论并购后企业在资产、财务、人员和文化方面的重组。1、资产的重组企业进行并购之目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了对目标公司的收购后，企业并购的目标还远未达到，并购后的企业是否能够真正实现并购目标，其关键在于对并购后企业的整合。通过并购，对企业资产进行重新组合，增强企业的核心竞争力，并可有效
7、的剥离非中营业务，提高资产效率。核心竞争力形成的同时，应该有相应的对策处理低效率的资产或子公司。对于经营业绩和财务状况欠佳的公司，并购后首先应处置不必要的资产，迅速停止获利能力低的生产线，从各种可能的方面采取措施降低成本。实际上，并购后转售图利在国外是常见的现象，具体操作上主要有以下两种方法：一种方法是并购后立即将被并购企业的资产拆开后出售。很多杠杆收购的案例都是由于看好资产售出的可观利润而进行的。例如，我国香港善美电脑公司就曾大量举债收购了美国胜家公司，随即展开一系列出售活动，相继将胜家公司在我国台湾、马来西亚、新加坡等地的分公司卖给当地人士。另一种方法是，在并购后并不将被并购企业资产拆开，
8、而是委派管理专家、财务专家和各种技术专家对其改造后，再高价售出，套取利润。一般而言，其操作对象往往是那些在财务上发生危机但仍具有获利能力的公司，只要收购后适当投入，经过重新包装出售，就可为并购企业带来巨额利润。资产重组可以选择出售、购买、置换、托管、回购、承包经营等多种形式进行：不良资产与非经营性资产可要求被收购企业原控股股东回购，这样不仅提高了公司的资产质量，也降低了公司并购的实际成本与现金流出。 资产含量高、盈利能力差甚至长期亏损，短期扭亏困难的企业可优先考虑出售。 对于盈利稳定、原控股股东或原原经营管理人员有经营管理优势而不符合产业发展范围的企业，可考虑由原控股股东经营或原有经营管理人员
9、承经营。 对于符合并购方确定的产业发展战略，同时又能很快改善公司的资产质量、提高收益水平的资产，可以考虑采取直接购入的方式。对于并购方与公司之间有着很强互补性的产业，可以通过关阳关大道銞是行资产置换。无论以何种方式进行资产重组，应坚持三条基本原则。 分清并购双方主营业务和非主营业务，剥离非主营业务； 并购后企业有较好的投资回报率； 有利于并购双方的共同发展。2、财务的重组关于财务重组的原则应考虑以下几个方面。 强调一体化的思想。与传统财务管理相比，它最大的要求在于各种信息与数据的最大限度的共享与有效利用。它的决策信息已不再局限于财务信息，而要扩展到业务信息，如有关产、供、销、劳资、物资、设备等
10、方面的信息，而且主要从商品市场信息，扩展到主要从资本市场上获取信息。为此要有一个完备的决策支持系统来为其提供及时、有效的内部和外部相关决策信息和决策辅助信息。 财务管理应能更有利于企业财务的创新。企业的首要核心是企业的财务与经营创新机制，而建立和培育这种机制的重点则是努力使企业的产业结构、投资结构与资本结构朝着顺应消费者与投资者需求的方向发展。 完善和管理型功能。财务管理必须能将财务会计与管理会计有机地结合，以财务会计报告系统为核心，并在此基础上，建立和完善对企业经营活动的计划和控制功能，做到事前有预测和计划，事中有控制和管理，事后有核算和分析。为实现此目的，财务管理着重建立财务预算、财务分析
11、和决策支持系统，并在财务会计核算系统中增加预算与计划完成情况的控制与分析功能。 注重企业的主观规划能力，也就是战略设计能力。企业的战略设计包括市场的战略设计、组织机构的战略设计、运营过程的战略设计。财务系统是企业运营过程的重要组成部分，它的作用除了向外部投资者提供有用的信息，再由决策者将信息转化为知识，最后由知识付诸于实际的行动，以便于企业能够取得战略上的优势。3、人员的重组并购是对资源结构的优化，其中也包括对人力资源的优化。人员重组，首先是对并购后企业组织结构的调整，包括改组董事会和调整管理层，使之更适合新公司在新环境下的发展。不管并购后公司被并购公司的原管理层是否留任，并购公司都会派出人员
12、成立过渡时期管理小组，一般会包括两个主要人物：一是董事长，一是负责财务的主管。买方派至被并购公司的管理人员不仅学历、经历等客观条件要足堪大任；而且主观上要有较好的接受能力，除了能入乡随俗外，更要以当地文化设身处地为员工设想，才不至于引起文化冲突，使卖方员工无法容忍，导致公司整合的失败有些大的企业在并购新的公司后，对对方员工不仅不留用，甚至还恣意解雇，这不仅容易引起被并购企业员工的抵触情绪，而且不利于企业吸纳优秀人才。人才的竞争已经成为全球经济下企业竞争的焦点，因此企业在并购新的公司后，如何留住其优秀人才，不仅是时间的竞争，也是智慧的角逐。在留住优秀员工的同时，裁减冗员，也是并购后企业进行人员重
13、组的关键一环，尽管这可能会遇到重重障碍。裁员应注意技巧，不能不分清红皂白下令各单位裁员20%等，而应在企业组织结构重新设计的前提下，调整做事的方法，新的公司管理者在完成对自身的定位后，会选择重点和方向，对公司原有核心岗位进行调整，使之更符合新公司未来之发展战略。4、企业文化的融合企业的组织文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范及理想之中，是激励人们产生效率和效果的源泉。不同的企业常常具有不同的组织文化，文化的整合需要耐心。整合初期需要保持原有的人事、组织制度以及价值体系不变，随着企业员工观念上的缓慢转型，不断输入新的组织文化。我们可以将企业文化划分为四种类型：独裁型、官僚型、团队型、自由型。四
14、种类型的各自特点如下表所示。类型 主要特点独裁型 对挑战进行独裁和压制，突出个人决策而不是组织决策官僚型 官僚主义和等级制度，突出刻板的教条和程序、高效和标准化的客户服务团队型 突出团队义务，使命决定工作组织，灵活性和工人的自主性，要求创造性环境自由型 突出质量，追求个人成员的个性发展文化整合的成功是并购企业所期望的，成功的标志不是建立起以并购企业的文化为主流的文化，而是双方文化经过融合而形成的一种共同接受文化。下表显示了并购企业文化和目标企业文化的各种可能的融合情况。1、 企业文化融合的美满情况是指双方企业文化可以直接达到比较完美的自然融合，不需要并购企业在并购后的文化整合方面下多大功夫就可
15、以使两家公司的文化在并购后协调和融洽起来；2、 如果并购后的企业文化融合是有问题的，那么就必须通过采取一定整合措施使其达到融合，这可能会是一个相互磨合的过程，其间经历一定的痛苦也是在所难免的；3、 如果融合的结果是灾难性的，那么即使通过人为地努力整合也很难使其达到彼此互相融合的状态，一般来说，在这种情况下，并购公司应当放弃该目标公司转而寻找其它所需整合代价较小的目标公司。由上表可以看出，例如独裁型的企业文化，其排异性非常强，它与任何类型的企业文化都不具有可融合性。由此可见，并购企业在行动前，先对目标企业的文化进行调查分析，明确其所属类型及特点，然后对并购后双方企业文化的融合情况进行判断，最后再做出是否进行并购的决策，可以在一定程度上避免并购决策的盲目性，大大降低并购的风险。一种更少插手干预的并购后整合方法2010-02-04 20:29一些亚洲企业在进行并购时，正另辟蹊径，穿越并购后整合的荆棘丛林：它们不进行并购后整合。在西方企业中，不同的并购
