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1、公司PBC绩效考核实施细则（暂定）一、总则（一）考核目的公正、客观的评估各部门的绩效贡献，员工绩效贡献，建立与绩效工资、年终奖相挂钩的绩效激励机制，通过持续不断的绩效改善、提高各部门及员工的绩效产出水平，更好地完成公司目标。（二）适用范围本方案的考核对象为协辰公司财务部、人力行政部、市场部、总经办、采购部、品质部、客服总监、研发总监、生产经理、项目经理及客服部、销售部、研发部文职后勤员工、法务专员，但不包括：公司总经理、副总经理、顾问、试用期内员工、兼职人员、实习人员和临时工。（三）基本原则1目标管理原则：不论对象是部门或个人，都应遵循“公司追求什么，就考核什么、奖励什么”的思路展开；2价值贡
2、献原则：员工的专业技能、素养、工作态度应当体现在完成工作任务目标，创造有价值的贡献上来；3客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，突出工作重点，强调以数据和事实说话；4基于PBC完成情况的横向比较原则，严格控制各个考核等级的比例，激励优秀员工，末位淘汰；5员工的薪酬收入分标准工资由员工的岗位、技能、任职资格等因素决定，以评级的方式确定；绩效工资：依照不同的职级和工作岗位设定绩效工资基数，每月考核后确定系数，在当月考核后发放；年终奖依据年度绩效评定发放。原则上绩效考核结果分为五档：A(卓越的贡献者)、B+（优秀的贡献者）、B（扎实的贡献者）、C（待改进的贡献者）、D（不合格
3、的贡献者），对应的绩效工资系数分别为1、0.75、0.5、0.3、0，部门需根据此原则设定具体的各岗位考核规定。（四）权责分配1考核小组 公司成立专门的绩效管理小组，成员：赵总、唐总、刘美欣、王晓伟、黎绮娜。考核小组职责：（1）推动公司绩效管理方针、目标、政策的商讨与制定；（2）负责指导公司绩效目标设置、计划制定、考核实施、评估、反馈以及结果的运用；（3）定期组织召开绩效运行情况汇报，纠正偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保公司绩效考核的客观有效，从整体上对绩效考核的有效性进行监督和平衡；（4）负责绩效考核制度审定，并拥有绩效考核制度的最终解释权；（5）制订和完善绩效管理制度或方案，并组织制订
4、和优化绩效考核指标及考评标准；2.人力资源部（1）组织绩效管理相关培训；（2）收集、整理、核实、汇总各部门绩效考核结果，建立员工绩效考核档案，为员工奖金计发、激励、合理调整岗位以及培训与开发提供依据并组织实施；（3）负责员工绩效申诉的处理和协调；（4）总结绩效考核结果，为下次考核提出新的改进意见和方案。2部门负责人（1）制定并不断优化部门内部各岗位绩效考核指标及考评标准；（2）对员工绩效进行客观、及时的管理，辅导员工提高工作绩效和技能；（3）记录部门内部员工的工作完成情况，考核周期结束时按要求对部门内员工进行考评；（4）绩效沟通和反馈，改善部门绩效。二、考核方案（一）考核模式 1、部门绩效部门
5、的绩效考核公司目标分解到各部门的任务目标，由考核小组将公司的目标分解到各部门负责人的方式，与管辖的部门负责人签订部门的个人事业承诺（Personal Business Commitment）的形式(简称：PBC)，以实现公司绩效和部门绩效的有机联结。年度签订年度目标责任书；主管级及以上人员的除每月的工作任务指标外，包含常规指标部门建设指标，主要考查团队人员能力提升和部门人才梯队建设、团队绩效管理。注：团队建设指标考核考查管理者后备人才梯队建设，团队人员综合能力提升（每月度对管辖团队人员的培训次数不少于2次，人力资源部检查培训签到表和员工的培训心得，不能提供者人力资源部可在公司内部通报批评，团队
6、人员综合能力提升不限于培训方式开展），季度管理面谈记录（按照公司规定对所辖员工做季度绩效面谈，并将记录备案到人力资源部）。减分项指标：（1）、对于部门负责人的有效投诉作为绩效的减分项计算，其他部门的有效投诉指标输出部门为总经办，以总经办的裁定为准。（2）、各部门提交至财务部的数据必须确保准确性和及时性，财务部每月给出未能准确和及时提交数据的部门的减分项判定，设置减分项为5分，严重的为10分。2、员工的绩效员工的绩效采取PBC考核方法，考核员工日常性工作和重点工作。员工的绩效以个人事业承诺（Personal Business Commitment）的形式(简称：PBC)，在全公司范围内通过自上而
7、下地将公司、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直接上级与员工签订PBC，以实现部门绩效和个人绩效的有机联结。所有员工的“PBC目标计划书”必须在当月的3日前签订，对于未按照规定签订PBC目标计划书的员工，人力资源部报总经办批准后做内部通报批评，并当月绩效自动评定为C级。原则上员工的月度考核表需以公司规定的样表为准，除非各部门有非常成熟的员考核考核表也可使用。（二）PBC管理流程1PBC制定。每月底，上级与下级签订下一月度PBC目标计划书（见附件样表）。（部门负责人的月度PBC目标计划书，依照签订的年度目标责任书分解确定，及公司临时分配的工作任务）；2PBC执行。部门、员工按照本月度P
8、BC目标计划书有序开展工作，期间上级须对下级的工作进行跟踪、辅导，并收集和记录员工的行为/结果关键事件和数据，及时对员工的工作提出改进建议。3PBC考核与收集PBC考核结果。各部门每月度3日前对本部门上月度工作进行考核， 人力资源中心汇总所有考核资料，数据统计，并分类，提交考核小组。（注：月度PBC考核结果作为年终考核的重要参考依据。）4绩效等级评定。各部门负责人于每月度5日前初步确定员工的绩效等级，并在确定绩效等级后的1个工作日内提交结果于人力资源部。5绩效复核。人力资源部对初评结果进行复核，复核是否满足分层级的考核要求。6初评结果公示。人力资源部将初评的结果进行公示。7绩效沟通。各部门负责
9、人将初评考核结果与员工进行沟通，并对员工工作提出改进建议；月度考核结果为C及以下人员在上级指导下填写PBC绩效提升计划表并严格执行。8绩效申诉。员工每月度9日前若对考核结果不满意者可以到人力资源部申诉。9申诉处理与结果审定。每月度13日前，人力资源部通过收集与调查相关资料和信息，并上报总经办，由总经办对考核结果进行最终审定，确定绩效等级。10结果公示和资料存档。人力资源部对绩效考核结果公示和相关资料存档备案。11主管及以上考核人员的“月度PBC计划书”统一要求报备到人力资源部。（三）考核频度每月度考核一次，季度评定一次（月度绩效回顾和季度内关键事件回顾），每半年度评定一次，年终评定一次，对于连
10、续3次绩效等级为C或1次绩效等级为D者，公司有权降薪，或解除劳动关系，不给予补偿。（四）绩效等级定义和对应系数绩效等级定义描述对应绩效系数考核分数比例A卓越的贡献者工作取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。超出或甚至经常远远超出绩效目标；同时能为他人提供极大的支持和帮助，并表现出完全胜任其职能岗位所需的各项能力素质。191-10010%B+优秀的贡献者工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；能为他人提供有力的支持和帮助，并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质。0.7581-9040%B扎实的贡献者始终如一
11、地实现工作职责；具有适当的知识、技能，工作积极，基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能。0.566-8050%C待改进的贡献者不完全执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。0.355-6510%D不合格的贡献者不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能完成其职责范围的工作；不能执行其工作职责；在连续3次被定级为 PBC=C 之后仍未显著提高。050分以下当月绩效系数为0.5以上的员工，需要给出评定的说明。三、结果运用（一）月度绩效考核结果为月度绩效奖金的发放
12、依据。每年底对该月度考核结果进行汇总评定，年底的绩效考核结果作为员工调职、调级、调薪、年终奖金、轮岗、培训、旅游奖励等机会等重要参考依据。（二）连续3次绩效等级为C或1次绩效等级为D者，公司有权降薪，或解除劳动关系，不给予补偿。四、绩效监督由人力资源部绩效负责人逐一核实绩效数据的真实性及检查各部门绩效执行情况，如发现虚报、作假情况，将对相关责任人在全公司进行通报批评。五、解释（一）本方案自2015年3月1日起执行;（二）本方案由人力资源部负责解释及修订。六、附件（一）月度PBC目标计划书；（二）PBC绩效考核流程图；（三）PBC绩效提升计划表。PBC绩效考核流程图PBC绩效提升计划表存在的不足绩效改进计划完成时间输出结果员工确认： 上级 人力资源部
