管理者应具备的态度与意识

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1、管理者应具备的态度与意识“内化态度(Internalization Attitude )：是在思想观点上与他 人的思想观点相一致，自己所认同的新的思想和自己原有的观点、 信念，结合在一起，构成一个统一的态度体系。这种态度是持久 的，并且成为自己人格的一局部。” 内化态度就是主动承受外部思想来改造自我的意愿。一、责任V.S权力者的权利下属的支持，在有些团队中，似乎有一种不合情理的思 想，有的人认为“管理者”是一个职位，可以“管”很多人，职位 说明书描述的越详尽，“管”的就越细致，因而，有时管理者是独 断专行的、不承受意见的、保卫着自身地位的。管理者就好比是大 海，大海需要给鱼提供平台，以供他们生

2、活，大海似乎也在维持着 该领域的生态平衡，或者您可以理解为这是大海的责任；其实管理 者也是一种责任；从某种意义上来说，也是一种效劳。二、领导V.S管理管理者不同于领导者，其功能不同 管理者注重短期效益，以执行为目的，以任务为导向，伴有催促、控制过程；领导者是思 想者、标杆、偶像，更多考虑长期开展。领导者具备管理能力，但 管理者不一定具备领导能力；所以两者角色不可互换。马拉车的故事一匹马拉着一辆车在行进的过程中突然停止。 问题：鞭策马，还是去打车？ 团队就好比这辆马车，管理者如同一匹马，车就是下属。团队不前 进，问题出在管理者身上，管理者去打车，马车不会前进。三、创新V.S经验21 世纪，从众心

3、理转向叛众心理， 领导应具备创新精神，加强学习。英国养牛挤奶，把BP机放在牛身上，到挤奶时间，就呼BP机， 机身震动，奶牛一一回来挤奶。农民创新了挤牛奶的方法，降低了 本钱让效益得到了提高。四、协作V.S强迫在团队管理过程中，管理者是可以不是管理者，会议可以没有领 导，即使有，那个人完全可以不是您，以平常视角协同工作，而不 是领导姿态强迫分配，团队目标一致，结果才能到达预期。管理者 的责任是协调统一团队愿景和个人愿景不一致的队员，而非强迫， 才予以到达平衡。五、新思维模式长久以来，管理者的通用工具是管理方法，往往在企业竞争中，新 的思维模式非常重要。这是因为信息时代传统的行之有效的方法与 经验

4、不再是有效的方法。与其苦苦追求管理方法，不如深入研究新 的工作方法，引导下属改革工作方式，众多技巧伴随着的是提高效 率。催促不再是催促，是引导；控制不再是控制，是新的工作方 法。管理者应有的16种态度xx-09-09 15:52一位资深总经理提供了身为管理者应该具备的16种态度：1、要积极：忘记背后，一切向前；正面。2、要负责：“掩饰自己罪过的，必不亨通。”3、要儆醒：“你们知道分辨天上的气色，倒不能分辨这时候的神 迹。”4、要果断：“你要详细知道你羊群的景况，留心料理你的牛群。”5、要顺服：顺服主权的人，才有资格担任领袖。“你既在最小的事 上有忠心，可以有权柄管十座城。”6、要自律：“唯独认

5、识神的子民，必坚强行事。”7、要谨言：何时说话、何时沉默；一旦说出必坚守；说正面的话。“一句话说得合宜，就如同金苹果掉在银网子里。”8、要慎行：和颜悦色、温暖开朗、平易近人；对的时间做对的事 情。9、要勤奋：凡事尽心竭力，必得丰厚的报酬；自觉自发、不计较、 乐意、勤勉。“这些事你要殷勤去做，并要此专心，使众人看出你 的长进来。”10、要真诚：“假设在光明中行”11、要有爱：关爱下属，彼此相爱启发相互尊重、相互合作，带动 同仁形成风气。“只是我告诉你们这听道的人，你们的仇敌，要爱 他！恨你们的，要待他好！”12、要关心：关心他人是尊重他人的首要表现，将注意力放在他身 上。“要彼此相顾，激发爱心，

6、勉励行善。”13、要鼓励：鼓励可激发他人的潜能；振奋士气、鼓舞人心、高举 他人是成就伟大事业的关键。14、要饶恕：工作与感情分开；对于“毒根”“扰乱”“污秽”以 及工作失误，事前告诫，可饶恕三次，量化可让下属的行为更加谨 慎。15、要温和：不粗鲁；“我亲爱的弟兄们，快快地听，慢慢地 说；慢慢地动怒，因为人的怒气并不成就神的义。”心平气和、沉 着自假设地解决问题；容忍、再容忍，不能忍的时候，慢慢地发 怒，一对一处理，关心的态度。16、要喜乐：“散步亮光，是为义人；预备喜乐，是为正直人。” 因神而欢欣，因心靠神而喜乐，并把喜乐带给众人。管理者需具备的三种意识四种技能xx-09-09 18:56 管

7、理者之所以成为管理者，除了自身具有胜任岗位的素养和技能 外，还因为其具备了以下三种至关重要的意识。一、问题意识 管理者是因为问题的存在而存在，如果世界太平，人皆良者，那么 社会、组织均无须管理。管理者应该是问题的终结者，矛盾的化解者或转化者，除此，便在 这个层面失去了存在的意义。管理者的问题意识表现在三个层面：发现问题;解决问题;预 防问题。问题的存在是一个常态，只是我们是否用心，是否善于从平常中去 发现不寻常，找到问题所在，这是管理者的根本功，也是其成为管 理者的先决条件，在于其是否有这种敏感的嗅觉，是否关注到了事 物开展过程中的细节，看见一般人所看不见的东西。发现问题等于解决了问题的一半，

8、下决心解决问题，使问题到此为止，却须要有勇气和信心，更须甘愿承担责任，更为重要的是对管理者解决问题的能力的考量，是一种技能的表达，是对产生问题根源的探究，以及对多种资源的综合运用，是对于良好结果的保证， 必须准确把握好天、地、人等要素，促成事物向更好的方向开展。 更为高级的问题意识是要有一定的预见性，能够预知到问题的存 在，并做好相关预案，绝非临时抱佛脚，而是把握可能性，并做好 万全之准备。一些惨-案的发生，本质上是管理者的低能，或无能所 造成，其实，就是管理者缺乏对问题的掌控，使之超越了理想的范 围，转向了更加恶劣的局面，功夫只在素日训练的自我锤成。二、目的意识 当我们把目标制定得越来越高的

9、时候，我们却忘记了最初的根源， 只是一味地奔跑，却离最根本的需求相去甚远。为了不使我们的行 为南辕北辙，我们必须时刻牢记一个简单而朴素的道理- 为什么比怎么办更重要，目的比目标更重要。管理者必须做对的事情，而绝非做更多的事情。我们的思维应该是 目的、目标、方案、行动、评估,保持清醒的头脑，能够正确地思 维，并在正确的轨道上平安前行。那种天马行空地飞越，往往却是 不接地气，迷失了自己，远离了组织和团队。目的.明确，为使命而战。否那么，就是一种绝对的背叛。三、价值意识 任何管理者的行为，可以概括为两种，一是维持，二是增值。 维持只是按部就班的活动，增值那么须要有所创新，是一种更高价 值的行为，它会

10、为企业带来更高的价值，对管理者要求就只有一个 做有生产力的事情。我们不是为了工作而工作，我们不是把工作做完了就好，而要把工 作做好。价值的意识就是要求我们，必须正确地把正确的事情做正 确，这便是管理的全过程。对于个人、家庭、组织、社会等，都是 至关重要，不仅仅是企业的需要。美国被称为大师中的大师的现代管理学之父彼得德鲁克提出了管 理者的三大任务：1、界定机构的特定目的和使命;2、使工作丰富有生产力，使具有成就感;3、处理社会的影响和承担社会责任。据此，作为管理者，无论在哪一个层别，都应明白须有何等作为 了。提出了“顶层设计”的概念，如果你是处于高层，恐怕还需要 有更多的意识要求。从这个意义上说

11、，管理更多的就是承担责任， 拥有责任心就是管理者最为根本的意识。管理者的技能 不管什么类型的组织中的管理者，也不管他处于哪一管理层次，所 有的管理者都需要有一定的管理技能。罗伯特李卡茨(Rober tLKatz)列举了管理者所需的三种素质或技能，海因 茨韦里克对此进行了补充。综合来说，管理者需要具备的素质或 管理技能主要有：1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动特别是包含方法、过程、程序或 技术的活动的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的 分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主 要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。2、技能人事技能是指一个人能够以小组成

12、员的身份有效地工作的行政能 力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神 和团队精神，创造一种良好的气氛，以使员工能够自由地无所顾忌 地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织 目标应具备的领导、鼓励和沟通能力。3、思想技能思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织 中的彼此互相依赖的各种职能，一局部的改变如何能影响所有其他 各局部，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政 治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判 断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。4、设计技能 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能

13、力，特别 是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具 备找出某一问题切实可行的解决方法的能力。如果管理者只能看到 问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理 者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找 出行得通的解决方法的能力。这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术 技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐 下降，而思想技能和设计技能那么相反。对基层管理者来说，具备 技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非 常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层开展 时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要 性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要 求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重 要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对 技术技能、人事技能的要求相对来说那么很低。当然，这种管理技 能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此 也会产生一定的影响。