《未来人力资源的十大发展方向》由会员分享，可在线阅读，更多相关《未来人力资源的十大发展方向（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、未来人力资源的十大发展方向一、去中心化在凯文.凯利的“分布式活系统”中是没有指挥官（CEO）的，或者说CEO只 是一个象征的存在（如蜂巢中的蜂王），每一个成员都高度自治，依靠其周边的 局部环境状况而各自做出反应。这种权利的绝对下放给组织带来了民主，带来了创新，但也会带来无序或者 无效，最重要的，它需要网络中单个个体和其相连的周边个体的有效沟通。例如， 海底捞授权让每个一线的服务员都能够根据基本原则去处理客户投诉，或者免 单、或者增加服务内容，以达到超出客户期望的目的，那么每一个服务员就是链 接在组织中的“自治体”。他的决策需要依靠观察周边的环境（投诉的顾客、周 边的顾客、周边的服务员、厨房的菜
2、肴供应）结合自己的“本能反应”（按照自 己的价值观去判断该不该赔）。因此要实现这种完全民主化的授权，企业至少需要：1、只挑选和任用完全符合企业核心价值观的员工，保证个体的基因一致；2、建立纵横交错的瞬时网络沟通系统，以帮助个体判断周边环境。现在越来越多的企业重视雇主品牌的内外建设，对外吸引欣赏公司文化的人 才加入，对内凝聚和打造强势文化，正是在朝着保证个体基因一致的方向发展， 以适应充分授权的需要;而有些企业信息管理系统正在打通员工私人的社交网 络，比如鼓励员工在公司邮箱的签名栏里加上自己的LinkedIn账号，从而保证 个体员工相互间可以无缝的沟通交流。去中心化带来的另一个影响是组织中话语权
3、的分散。传统上一个企业总有一 些职能部门比另一些更有话语权，比如一般销售老总比行政老总更有话语权，原 因是这个部门处于企业价值链的核心（如产品研发），或者更接近企业价值的最 终变现（如销售）。未来趋势是话语权更多地掌握在每一个个体手中，依靠个体的影响力去掌握 资源。二、用户为尊互联网改变了一般的商业模式。企业服务的目标对象不再仅仅针对客户（有 意愿和能力掏钱买产品或服务的人），而是针对所有用户（只要他有意愿使用你 的产品或服务，哪怕他根本没意愿付钱买单）。因此互联网产品的基本商业模式 是：免费。那么哪里去赚钱呢通过和用户的交互产生数据，用数据去赚钱，或者 通过和用户建立情感链接，产生更多的需求
4、，靠提供增加值赚钱。套用在人力资源管理上，我们是否可以这样认为，人力资源管理目标不再仅 是员工，也包括前员工，和目标候选人，甚至于他们的亲朋好友，和所有和公司 有所接触的人，尽管他们不在公司上班，不为公司创造价值，但他们也是利益相 关者。客户将从他们中间产生，员工将从他们那里带来，因此服务好这些人（尽 管是免费服务）也是必须的，是至关重要的。具体一点，做好候选人体验，做好离职人员的管理，做好家庭日，都是至关 重要的有价值的活动，因为他们能够帮助你吸引来优秀员工，激励现在的员工， 是有回报的。三、瞬时反馈在移动互联网时代，所有的东西都变得越来越快：产品更新迭代越来越快， 消费者兴趣转换的越来越快
5、，商业机会也是稍纵即逝。没有人愿意多等一秒钟。 “快”已经变为一些企业的核心竞争力。比如“快书包”这个项目，就是因为能 够保证在1小时内送达所选购的书而在激烈的网上书店立足。而在人力资源管理领域，我们一方面教导一线业务领导，提供员工的绩效反 馈要及时，奖励要on-the-spot，差错要及时纠正，但在机制和实际操作上，我 们用一年一次（或两次）的绩效评估系统来收集正式的员工表现反馈，在奖励上， 表现优秀的员工不能够得到及时的提升，在决定惩处时，需要层层审批，害怕出 错。没有反馈，就没有坐标，个体自治就无法实现。最近我们公司在讨论还有没有必要做员工满意度调查，因为每年（或每两年） 做一次这样的调
6、查，调查的过程占据了大部分的精力，而得出结论往往是假大空， 无法落地执行。我们可能更需要的这样的调查：针对特定目标群体、特定目的， 设计高频度的简单问卷，方便实施和总结。我们甚至应该抛弃做调查问卷这种古 老形式。四、自我学习互联网技术通过追踪用户的网络使用习惯，通过各种数据分析，归纳和演绎 出用户行为模式，从而预测用户的潜在需求。不管是使用搜索引擎，还是网络购 物，还是社交媒体工具，你常常会看到一个小按钮“猜你喜欢”，谁在猜呢就是 后台通过机器学习，分析用户的使用习惯，从而推演出你的兴趣和需求。某种程 度上，通过机器学习，机会会比人更聪明，更能读懂得你的心。这背后依靠的就 是大数据技术，使用得
7、当，它能够比你自己的直觉更准确。未来，运用大数据技术，企业对于某个业务部门在某一时间节点的销售情况 也许是可以“预见”的，如果预见到的销售情况不符合目标要求，就可以及时的 做出战略部署，增加资源。而如果预见到某个具体工作人员的个人绩效将会下滑， 你可以及时的“挑出”有问题的员工，开展人力资源辅导工作。在体育赛场上， 教练员早就运用数据分析的方法对球员的场上发挥做出预见，在状态最好的时候 派他上场，而在状态下滑的时候及时调整人员。当可穿戴流行起来，数据的收集和演算在个体之间自动进行的时候，这种智 能“预见”系统就能够帮助系统内的个体进行更有效的自我搭配，不依靠“教练 员”的指挥，就自发组成最优的
8、项目团队，以利于“自治”式的解决问题。当系统中的自治主体（员工）依靠数据采集工具（如可穿戴设备），能够像 大脑的神经元网络一样的被链接起来，那么工业革命以来依靠规则和顺序命令搭 建起来的组织系统就可以被倾向于网络模式的新型组织所替代。这种组织将是最 拥有活力的，可以自我学习的，不断适应外部变化的创新系统。五、情感链接当年互联网刚开始流行的时候，有句笑话说：你其实并不知道网络那头是一 个人，还是一条狗。但移动互联网和社交网络来了，这个故事现在变成了每一个 手机屏幕后面都是一个感情丰富的人。就算是官网、官方账号，也要发布消息的 时候也要充满人情味儿，使自己富有个性。因为用户不喜欢和机器对话。规则带
9、来秩序，但爱使人们团结一致。很多企业现在极端重视领导力的发掘 和培养，因为他们发现，靠制度和规则来管理只能解决常规性问题，而只有依靠 领导力，团队成员才能够激情澎湃地发挥各自最大的潜能。如何加强情感链接增加沟通、展示自己的思想魅力、考虑对方的需求和感受、 展示平等和尊重。六、极简主义多就是少。互联网时代信息的产生和交换是如此快速而便捷。但人们不喜欢 过多的信息噪音，而是希望只收到精准有效的信息。简单就是美。在快节奏的移动互联世界里，产品不需要功能大而全，产品线 也不需要上下游覆盖，拥有一个杀手级的产品或功能往往就能脱颖而出。一款智能手机，往往70%的功能都是不常用的，一个系列的产品，往往只有
10、一两个品类是畅销的，企业家们都开始研究如何做极致单品，学苹果，学小米， 讲究一招制胜。极简主义实际上对管理者提出了更高的决策要求。如果无法从一堆备选方案 中挑出一个最优方案，比较容易的方法是几个方案都做，用实际结果来检验。而 极简主义会要求实现做出选择，抛弃那些对用户不重要的方案，以使用户感受到 简单的美。回到人力资源管理，作为管理者，我们有没有被信息过载我们建立各种流程， 设立各种检测指标，绘制各种报表，用各种KPI去考核员工的绩效表现，但面对 这些数据，有多少能简明扼要地帮助人事决策而我们的员工，有那一个能够随时 把公司的规章制度背全想想你们公司的员工绩效考核表有几个指标吧。七、数据决策前
11、面在第四点“自我学习”里已经提到了如何利用大数据对未来行为进行更 精准的预测。而为了实现第六点极简主义，这里要谈的是如何使用数据辅助决策 过程。举个栗子，你见到一位优秀候选人，大家都很喜欢，但是他要价比预算高， 甚至高过目前团队中最高绩效的团员，怎么办一般情况下，大企业都会放弃这位 候选人，因为怕影响内部均衡，而一般小企业的决策主要看老板。是这样吗“什么人该招”“什么人该走”什么人可用”，在人力资源部门最能体现 自身专业价值的这三件事上，我们HR往往没能好好的发挥应有的作用。面试时 觉得某个高管候选人不行，但他简历漂亮，老板感觉喜欢，我们也说不出具体的 忧虑来，只能说：感觉沟通不是很好，文化不
12、太匹配，可能对下属培养重视不够 等等。老板会采信你的建议吗我们很多时候是“瞎子吃馄饨，心里有数”，但无 法和老板沟通，无法说服老板，为什么，因为没有客观数据。运用互联网思维，我们HR应该成为数学家，应该采集更多的数据来辅助科 学决策。比如为了决定哪个是最佳的候选人，可以采集内部类似岗位人员的历史 数据来做一个人才能力与绩效的关系模型，比对候选人的过去历史，从而做出更 准确的用人决策。八、人才体验满意是达到既定的期望，尖叫则是喜出望外。你期望得到1万元奖金，而我 却给你1万2千元，于是你尖叫，会跳着脚向你的家人朋友分享你的喜悦，这就 是用户体验，这才能产生口碑营销和病毒传播。但是增强体验并不一定
13、意味着要花更多的钱。根据不同人的诉求，用同样多 的钱可以取得更佳的人才体验。比如为员工提供灵活多样的福利选择，而不是搞 一刀切。比如在生日的时候为员工卖张贺卡，当众表彰他刚刚做出的成绩。比如 在员工离职的时候，请他喝咖啡聊聊将来的打算。在移动互联网时代，我们应该抛弃唯利是图的想法，抛弃只看投入产出比的 狭隘思想，特别是在吸引和激励优秀人才方面，在员工和候选人的感情银行里预 存入更多的资金，以期日后或有双倍的回报。由于每一个个体都是节点，每一次接触都形成印象，提高人才体验需要关注 更多的细节，覆盖更广薄的人群，即需要造势，如树立最佳雇主品牌的声誉，又 需要务实，如维系每一个粉丝的关系，就需要人力
14、资源部门带动每一位领导者在 任何场合都做到表里如一，这恐怕是对企业最大的挑战。九、共赢生态互联网产品获得成功，往往是搭建了一个共赢的生态圈，或者在生态圈里找 到了独特的适合自己的角色定位。当整个系统由各个节点上的优胜者相互链接组 成的时候，各个关键节点的优胜者会依靠市场的无形之手自然而然的获取取决定 性的均衡，即相互依存，又良性竞争，从而变得自治而有序，犹如我们的宇宙星 辰，太阳月亮。劳资关系一直是人力资源管理的难点之一。如何平衡雇主利益和雇员的利 益，往往让我们HR经理们绞尽脑汁。但也许在张瑞敏的“无边界，无领导”的 自组织中，这种烦恼可以消失。假定，在这种组织里面，每一个个体员工都不再被事
15、先框定自己的角色、任 务和薪酬，他依据各种环境因素（如周边员工的能力和工作意愿，自己的优势技 能，客户的未来需求等）更为自主的选择自己喜欢和胜任的角色，并且只要完成 了角色，即可根据完成情况获得恰当的薪酬。那么每一个个体都能够在分布式自 系统中找到适合自己的角色任务，并且被同伴信赖依靠。其实，每个人内心深处不仅是利己的，而且往往也是希望利他的。我们中的 大多数都是希望在满足自己需求的同时给予他人力所能及的帮助。然而，在缺乏 信息的情况下，每个人的决策都面临“囚徒困境”，往往会不自觉地选择既不利 己，也不利他的选项。但也许这并不符合人性，而只是无奈的自我保护。当移动互联使智能终端（如可穿戴设备）
16、成为人们的身体器官的自然延伸， 陌生人与陌生人之间的沟通信任可以像阿凡达里的纳美人那样，用神奇的尾巴一 交互就能读懂对方的内心，那么以上的假象就可能变为现实。十、长尾理论长尾理论主要是说由于互联网把商品展示的渠道和场地无限低成本的拓展 了，所以我们没有必要只盯住大客户的需求，仅满足那些数量巨大但需求不旺的 中小客户的需求往往可以带来同样大的市场，而且使我们更有竞争优势。在人力资源管理领域，为了提高组织效率，从来都是强调发掘和培养关键人 才的。每个大公司都有一套繁杂的绩效考核系统，将所有员工分为三六九等，对 优等员工加倍奖励，而对低劣绩效的员工进行训诫甚至开除。比较着名的就是 GE的末位淘汰法则。然而最近我读到一则消息，说微软放弃员工分级制，美国 媒体一面倒的报以掌声。取而代之的是平衡积分卡，和360度反馈。微软为什么 要放弃曾经被管理界奉为圭臬的绩效分级制度因
