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1、国际EPC工程全方位工程管理关键控制环节讨论与论文国际EPC工程全方位工程管理关键控制环节讨论与论文工程管理效劳于工程整体利益，组织协调各工程参与方，通过筹划与控制使工程的费用、进度、质量目的得以实现，到达为工程建立增值的目的。管理者需要在将各方面，如组织机构、人员、设备、材料、资金等落实到位，严抓关键环节和控制点，对工程实行动态控制和主动控制，发现偏离应及时采取有效的纠偏措施，确保工程安康稳步运行。随着工程工程设计、采购、施工国际化进程的加快，走出国门的中国EPC总承包企业正在深化探究工程工程全方位管理行之有效的方法，在理论中不断总结经历教训，通过全面严谨的管理使工程执行风险降到最低，到达工
2、程进度、质量、本钱、平安的最正确结合点。1 合同管理要加强对合同的理解，合同分为主合同、分包合同、供货合同、施工现场的分包和供货合同等。合同中规定的主要节点(财务相关)，承包商权益(如水电供给)、产生分歧的处理方法(涉及到索赔等环节)要深化研究，以便顺利执行。工程各方关系包括：总包商、分包商、当地分包商、咨询公司、业主、_等。定期召开协调会，协调各方关系，解决各方难题。其中以业主，承包商，咨询公司关系最为主要，三者互相牵制又互相协助。合同要转化成“现场行动指导文件”，要与业主，咨询公司建立必要的操作流程：现场检验流程、付款流程、收发文流程、日方案和月报等。分包商要每周提交详细施工方案，包括将来
3、一周，一个月，三个月的施工方案。以便现场与国内协调控制设备材料到场方案。2 质量管理质量管理是重中之重，要把握好以下原那么，能获得事半功倍的效果：(1)对合同执行的标准要心中有数，按照标准和图纸施工。目前，业主一般认为中国的标准没有欧洲的高，而中国的.施工单位往往都不按照标准施工，就造成业主对中国施工的质量不认可，业主一般对中国标准不熟悉，会根据以往的经历提出更高要求，因此工程执行过程中假如合同签订的中国标准，需要坚持中国标准设计施工，对于业主额外要求要提出属于变更，对于本钱增加要积极索赔。(2)人和物都要求“持证上岗”：安装公司焊工测试问题，要求所有焊工进展测试，且要挂牌上岗;特殊施工机具操
4、作人员须有上岗证明;施工机具和仪器要定期检验并备有合格证。找一家“认可”的当地检验机构，以备第三方检验。如UT，X-ray，磁粉探伤等。(3)严格按照施工方案施工。遇特殊施工时要采取特殊措施。如大量的混凝土浇筑工程冷却设施须提早到位。养护须到位，以免出现裂缝。3 进度管理要做出一个实在可行的施工方案，并且实时跟踪，对于拖期有解决方法。现场要有完善的人员构造，包括设计，土建、安装、调试等各专业人员。进步现场第一时间解决问题的才能。抓住并解决影响进度的关键因素：(1)图纸审批，正式开工前的集中审批。尽可能扩大工作面，防止窝工。(2)变更及时处理，不能让施工工人等图纸。可以现场安排设计人员，现场变更
5、。(3)现场施工及验收，保证施工质量防止返工，建议提早与咨询公司或业主沟通验收标准和程序，争取验收一次性通过。(4)涉及到当地审批的要早做打算。如消防图纸是否已经通过_部门的审批，电气室设计审批须当地采购的也要提早落实。(5)应建立天气预警机制，遇到台风强降雨要提早准备，包括设备防雨，防洪。4 本钱管理任何工程都需要利润最大化，因此本钱管理是重中之重，首先要从设计入手，设计要经济耐用，假如一个工程的设计平安简洁，不仅能省材料费，施工费，而且工期等都能提早。详细执行过程中，现场施工方案要进展比照，施工方案简化能节省人力物力。在不影响构造平安的情况下进展合理变更简化施工程序，节省本钱。对于现场签单
6、的签工的审核和计算，如返工及现场变更涉及到的签单，会直接影响最终结算和决算。要尽量合理利用现场资，边角料要物尽其用。可从合同角度约束好使用量，防止浪费。现场采购要货比三家。假如现场采购廉价可不从国内发运，除非现场买不到。同时，合理利用施工管理费用，按月与财务审核当月预算及实际发生管理费用，防止不必要的浪费。5 风险管理工程执行中风险包括设计风险、设备选型风险、财务风险、施工风险、政策风险等。风险管理的前提是要有风险意识，要在工程执行过程中不断进步风险意识，以下举例说明：(1)图纸设计、载荷计算需要严格审核，防止设计缺陷，难于补救。(2)未按照合同要求订货，会给工程执行带来较大风险。(3)地下工
7、程验收不能马虎，否那么会造成塌陷等重大隐患。如根底沉降，地下工程防水须认真施工。(4)发生问题要及时通知保险公司，将损失减到最低。(5)劳工签证对施工的影响，签证办理对每一个工程都有很大的影响。(6)对于整个工程要尽可能在收款平安的情况下早移交，尽早让业主take over使设备尽早进入质保期，提早收款，可降低后期各项风险。(7)提早熟悉相关国家法规，防止外界干扰。6 现场平安管理工程的顺利施行，现场平安要警钟长鸣，保障人员平安、施工平安、机具平安，现场应定期召开平安会议，平安演练、平安大检查。不同阶段要有不同针对性的平安管理重点。详细可以从以下各方面进展检查：(1)夜间照明、警示牌及警示标志
8、的悬挂，围挡到位。(2)脚手架加固不牢，易造成坍塌。引起重大事故。(3)杜绝未按要求佩戴平安带或不知道如何使用。(4)施工材料的及时清理易引发火灾和高空坠落。(5)现场电路杜绝私搭乱接，平安隐患较大，尤其是雨季。(6)部分平台钢构造平台的栏杆、扶手及楼梯要先施工，以防人员坠落。(7)加强管理，严防盗窃。消防设施要定期更新。7 分包管理分包商的管理主要围绕人财物进展管理，要在分包商之间互相协调，保障工程顺利施行，对于分包商的恶意行为要及时纠正。(1)严格要求分包商按照合同和方案执行，重点关注分包商人、材、机具的配置情况。分包商由于利益驱动会存在偷工减料和人力缺乏、施工机具缺乏等问题，需要提早准备
9、好预案，适当引入竞争机制。加强合同约束。给分包商提供所需便利，资统一调配。(2)由于施工队伍人员有些是第一次接触国外工程，由于国外的施工要求和验收标准与国内不同，对整改的地方整改不到位，例如钢筋绑扎不牢，部分模板调整不到位，钢筋保护层偏向过大等，所以我们在咨询公司验收时，要提早进展自检，把主要的问题提早解决。(3)对于公用设施如水电，要做到每月核对，定期检查，以免扯皮。如分包商水费要按月确认，及时清算。(4)理解分包商工人生活动态，保证工人生活权益，改善工人生活环境，制止工人间，易发生盗窃行为。如发现问题，要及时处理，甚至遣返个别员工，以免事态扩大，影响施工有利施行。(5)混凝土供给商假如是商
10、混最好有备选，以免由于混凝土供给缺乏影响施工。假如有条件可以自建搅拌站，满足施工要求。8 工程收尾管理工程收尾阶段可以理解为调试开场到移交，这一阶段的工作强度会直线上升，调试阶段开场，设备从静止变为动态，此阶段又与未完成的土建安装工作穿插，现场管理难度加大。要派单独的调试队伍，制定单独的调试方案。对于未完成的土建安装工作，要按车间梳理，防止穿插，尽早完成。此阶段可分为以下阶段性目的：(1)工程的调试。1)制定调试方案，并严格执行。如阶段性milestone。2)做好培训工作，安排好翻译，以免业主不配合消费调试。3)调试阶段一定要保证设备平安，否那么难以弥补。(2)工程的考核。1)制定详细的考核
11、方案并与业主确认，明确业主和我方的职责，包括原料准备等，做好考核方案。2)考核前要进展预考核，并理解实际预考核结果。做好考核前的发动工作，强调考核的重要性，进展考核的分工并进展演练。3)考核前的计量标定、计算方法、实验方法需要各方落实。4)准备好考核过程中突发事件的相应对策，如停电、原料供给缺乏、系统跳停等。5)系统可靠性考核是较大的考验。(3)工程的移交。工程的移交往往牵扯以下众多因素：1)能否分段移交，在不能整体移交的情况下，应尽量分段移交，逐个击破。2)Punch list的落实，时间会比拟长，部分需要移交后完成。3)Manual 和As built drawing的提交，根据详细收款进
12、展。4)把握好移交和消费的关系，移交为主，消费为辅。(4)工程的收款。1)移交后要尽快收尾款。2)要尽早让业主释放保函，假如有个别问题影响整个工程的保函释放，可考虑单独开保函。9 现场工程部管理现场工程部犹如一个独立的系统在运作，要建立完善的制度，同时，这个系统的运作更多的是靠人，因此要多关注人员的成长：(1)建立工程部管理制度，形成良好的运行系统，工程各项工作有专人负责，工作流程形式化。要有书面记录。并不断完善。(2)增加沟通，理解员工的个人情绪、及时排解压力。(3)合理安排员工休假，合理安排工作。(4)定期举行有益的文娱活动，丰富员工业余生活，增强员工集体荣誉感。(5)可考虑设定一定的奖励机制，增加员工的动力。(6)倾听员工的心声，采纳员工的意见。(7)做好现场节日安排，也包括分包商的节日慰问工作。(8)加强工程部内部平安管理，以免造成不必要的人员伤害。(9)加强内部学习，如根底专业词汇。EPC国际工程工程施工管理，总体要求较高，是决定工程目的能否实现的决定性因素，以上所列均有一定的指导意义，须在工程执行中贯穿始终，以利工程执行。鉴于每个工程自身特点不同，管理者应发挥创新和灵敏运用才能，努力探究新思路并从中获益，建立成熟高效的团队，为工程工程国际化、集成化、精准化保驾护航。第 页 共 页
