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1、第一章 人力资源规划一、组织结构设计的基本理论 组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计：是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。组织理论的发展：1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织
2、理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）组织设计的基本原则：1、任务与目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则：IT的影响4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析5、稳定性与适应性相结合的原则专业分工和协作的原则：1实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部门等）负责管辖；2、设立一些必要的委员会及会议来实现协调；3、创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。组织理论与组织设计理论的区别与关
3、系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。1前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论2前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。3二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成
4、特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。不同组织结构设计的原则：以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制 以成果为中心：事业部制、模拟分权制 以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中 组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革 企业人力资源规划的内容：广义：人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。广义：人员培训开发计划，员工薪酬激励计划，员工绩效管理计划，其他计划。企业人力资源规划的环境：外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素 内部环境：1、行
5、业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统制定企业人员规划的基本原则：1确保人力资源需求的原则2与内外环境相适应的原则3与战略目标相适应的原则4保持适度流动性的原则 企业各类人员计划的编制1人员配置计划2人员需求计划3人员供给计划4人员培训计划5人力资源费用计划6人力资源政策调整计划7对风险进行评估并提出对策 定量预测方法：转换比率法：要求会计算（42页）定员定额法：1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为：内部供给预测和外部供给预测内部预测供给的方法：P64人力资源信息库：技能清单和管理才能清单管理人员接
6、替模型 马尔可夫模型人力资源需求预测的三个原理：1、惯性原理2、相关性原理3、相似原理（P38）定性预测方法：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法制定企业人力资源规划的基本程序：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，考试/大供大于求或求大于供的政策措施5、人员规划的
7、评价与修正。人力资源供求关系的三种情况：企业人力资源供求关系有三种：（1）人力资源供求平衡；（2）人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下；（3）人力资源供小于求，设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。一、企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。二、企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无
8、法满足，应拟定外部招聘计划。3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划-短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工。6制定聘用全日制临时用工计划。最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并、关闭某些机构；3、鼓励提前退休或内退
9、；4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；5、减少员工工作时间，随之降低工资水平-解决临时性人力资源过剩的有效方式；6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资-定量核薪；人力资源需求预测的影响因素：1顾客需求的变化（市场需求）生产需求（企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动情况矿工趋势（出勤率）政府的方针政策的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障组织结构模式*1直线制：优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，考试/大解决问题及时，管理效率高。缺
10、点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。2直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题3事业部制：优点：权力下放；有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益4矩阵制优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂新型组织结构模式：*1多维立体组织结构：1）矩阵制和事业部制相结合
11、2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2模拟分权组织结构：1）内部模拟独立核算2）赋予更大的自主权3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图企业组织结构变革的程序：（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图2、组织结构分析3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质4、组织关系分析（二）、实施结构变革1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。2、组织结构变革的方式：改良式变
12、革、爆破式变革、计划式变革。3、排除组织结构变革阻力：反对变革的主要原因： 1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感2一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：1让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。（三）企业组织结构评价 理体制 了解“以成果为中心来设计部门结构”。“事业部制、模拟分权
13、制”之间的关系：事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。模拟分权组织结构：拟分权制是事业部制的一种延续。第二章 招聘与配置一、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则1、个体差异原理基本假设认为人的素质是有差异且客观存在不能转移工作差异原理职位有差异性表现为工作任务和内容上人岗匹配原理人适其事、事宜其人原则，个体素质匹配工作岗位、个体贡献匹配工作报酬。2、类型：选拔性测评选拔优秀员工为
14、开发性测评开发员工素质为诊断性测评了解现状查找根源考核性测评又鉴定性以鉴定或验证某种素质是否具备及具备程度为目的，穿插在选拔性测评中3、原则：客观与主观测评相结合定性与定量相结合行为的性质和行为的数量静态和动态结合素质与绩效结合分项和综合结合二、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系1、形式：一次和二次量化（形式量化）类别和模糊量化都是二次量化顺序、等距和比例量化当量量化通过中介变量进行近似同类同质的量化，如测评指标的纵向加权。2、标准体系：要素：标准体系的内在规定性，表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，形式上分为：有评语短句式、设问提示式和方向指示式三种；操作上分为测定式和
15、评定式二种标度标准的外在形式，表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定，有量词式、等级式、数量式、定义式及综合式5种标记对应于不同标度的符号表示，看直接说明标准无独立意义构成：横向结构分解要素列出相应项目，分为结构性（身体和心理素质）、行为环境和工作绩效三种要素纵向结构、描述与规定规范化的行为特征，并按层次细分，分为测评内容（对象与范围）、目标（内容的明确规定）和指标（目标的具体分解）类型：分为效标和常模两种参照性标准体系。多选：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。三、简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法1、品德测评：FRC品德测评法事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法问卷法实用、方便、高效投影技术有测评目的隐蔽、内容开放含义模糊不清和反应自由三个特征。2、知识测评：可以从不同层次进行，分知识、理解、应用、分析、综合、评价为六层次；我国分记忆、理解和应用为三层次。3、能力测评：一般能力智力测试特殊能力有专业特色和要求如文书、机械和操作能力创造力学习能力心理测验、面试、情景测验等，具体应用于笔试。四、简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤与方法1、准备：收集必要的资料组织强有力的测评小组方案的制定：确定被测评对象范围和测评目的
