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1、解读麦肯肯锡核心心竞争力力：全球只有有一张损损益表与那些世世界著名名的跨国国公司相相比，麦麦肯锡显显然是低低调的，既既不作广广告，也也很少在在媒体上上主动宣宣传自己己；由于于商业保保密性原原则，麦麦肯锡更更不以客客户名单单为自己己做宣传传。6月7日日，麦肯肯锡公司司董事长长兼全球球总裁顾顾磊杰(RAJJAT K.GGUPTTA)先先生来华华访问。与其他他 200多位跨跨国公司司总裁一一样，顾顾磊杰先先生是清清华大学学经济管管理学院院院长顾顾问委员员会委员员，这次次来华就就是专程程参加顾顾问会议议的。也许是因因为麦肯肯锡的头头衔，顾顾磊杰先先生还在在哈佛大大学、芝芝加哥大大学、西西北大学学Kel
2、lloggg管理理学院、沃顿商商学院、MITT斯隆管管理学院院等世界界知名学学府担任任监事、董事或或顾问委委员会委委员一类类的职务务。作为为一位印印裔美国国人，顾顾磊杰还还担任印印度商学学院董事事会主席席和印度度基金会会主席的的职务。作为一家家私人合合伙制的的咨询公公司，麦麦肯锡培培养一位位董事合合伙人需需要大约约7-88年的时时间，顾顾磊杰先先生于119733年加入入麦肯锡锡，19980年年升任董董事，119811年起担担任麦肯肯锡北欧欧分公司司总经理理。在麦肯锡锡这样一一个高手手云集的的地方，一一个“人人人都具具有领导导才能”的的地方，什什么样的的人才能能成为他他们的领领导呢？而顾磊磊杰自
3、119944年开始始，却连连续三次次当选麦麦肯锡董董事长兼兼全球总总裁。与那些运运用“注注意力经经济”原原理吸引引公众注注意的全全球大公公司相比比，麦肯肯锡还有有其颇为为“神秘秘”的一一面。除除了上述述的“低低调”，还还有就是是为外界界广为赞赞赏又鲜鲜为人知知的麦肯肯锡的核核心竞争争力。北京大学学光华管管理学院院张维迎迎教授在在分析企企业的核核心竞争争力时认认为，企企业最重重要的竞竞争力是是看这个个企业在在多大程程度上积积累了互互补性知知识。张张认为，麦麦肯锡的的某一个个咨询顾顾问可能能不是最最优秀的的，但这这个团队队组合起起来就是是世界最最强的，麦麦肯锡的的竞争力力在于他他的全球球一体化化，
4、在于于他建的的全球资资源共享享，这是是别人偷偷不去、买不来来、拆不不开、带带不走的的东西。张的这个个分析，在在我与顾顾磊杰先先生的讨讨论中得得到了印印证。在全球前前1500家大公公司中，有有1000家是麦麦肯锡公公司的客客户。这这家19926年年成立于于芝加哥哥的私人人合伙制制咨询公公司，目目前已经经发展成成为全球球性的咨咨询网络络，在444个国国家设有有85家家分公司司，拥有有70000多名名咨询顾顾问。据悉，麦麦肯锡公公司的咨咨询业务务涵盖了了18个个行业和和近400项职能能，在每每个行业业和职能能咨询业业务上，都都有经验验丰富的的咨询人人员以及及丰厚的的专业知知识和信信息的积积累。全全球
5、各地地分公司司的每一一个咨询询人员都都可通过过麦肯锡锡知识管管理系统统访问这这些专业业知识和和信息，使使用全球球知识库库。同时时，麦肯肯锡利用用其全球球的咨询询人员为为客户提提供服务务，任何何一位咨咨询人员员可向其其全球各各地的同同事寻求求帮助。因此，客客户无论论身处何何地，与与何处的的麦肯锡锡分公司司合作，都都可以充充分享用用这一全全球资源源。这也也真正体体现了麦麦肯锡全全球一体体化的管管理理念念。对于中国国公司和和业界来来讲，跨跨国咨询询公司究究竟是怎怎么运做做的？他他们的核核心竞争争力究竟竟是如何何发挥作作用的？借这次次独家采采访之机机，我的的话题围围绕麦肯肯锡的经经营理念念和管理理模式
6、展展开。领导麦肯肯锡，第第一是服服务，第第二是信信任中国经济济时报：什么样样的人能能当选麦麦肯锡这这样一家家公司的的总裁？在麦肯肯锡能被被连续三三次选举举为全球球总裁的的机会很很多吗？我想知知道总裁裁先生在在这期间间是怎样样管理公公司的，对对建设一一个优秀秀的管理理咨询公公司有什什么独道道的建解解和方法法?顾磊杰：我最喜喜欢说的的一句话话就是麦麦肯锡是是一个由由领导者者所组成成的公司司，不是是跟随者者，而是是领导者者。因此此必须建建立一种种治理、管理机机制，使使人们能能发挥出出自己的的领导才才能，使使他们能能影响公公司的前前进方向向等。我我们有一一个由很很多人参参与的管管理层，全全球的组组织结
7、构构非常扁扁平。 至于为为什么选选我当全全球总裁裁，建议议您可以以去问问问其他人人，因为为我们的的选举是是一种非非常直接接的选举举。我觉觉得没有有谁比谁谁更聪明明，但如如果你要要问我大大家选举举的标准准，我想想必须有有两个条条件。第第一是必必须是一一种服务务型的领领导，要要从幕后后领导，真真正响应应企业的的要求，主主动牵头头，而只只有在看看到方向向出现错错误时才才真正动动手干预预。因此此从很大大意义上上说,这这是一种种服务型型领导人人的角色色，为我我们的合合伙人服服务。第第二是一一切要以以信任为为基础，必必须在合合伙人中中建立信信任，让让他们相相信他们们的利益益深存于于你心中中，考虑虑出发点点
8、不是我我，而是是他们。这是领领导我们们这样的的由领导导者组成成的专业业服务公公司很重重要的一一点。第一次当当选时我我还很年年轻，现现在我已已经做了了9年了了。但我我认为这这对公司司不是很很好，公公司要有有一种限限制。因因此我制制定了一一条公司司制度，规规定总裁裁只能连连任三届届(即九九年)。因此这这是我的的第三个个任期，也也是最后后一个任任期了。我个人认认为麦肯肯锡是一一个独一一无二的的机构，能能在这个个“领袖袖的机构构”中担担任领导导是非常常荣幸的的事，我我感到每每一分钟钟我都十十分愉快快。资源共享享团队队精神=麦肯锡锡核心竞竞争力中国经济济时报：中国专专家对麦麦肯锡的的核心竞竞争力是是这么
9、看看的，如如果每个个人都具具有领袖袖才能，反反而不利利于公司司核心竞竞争力的的形成。个人竞竞争力和和公司的的核心竞竞争力是是不一样样的，作作为一个个个人如如果不放放在麦肯肯锡中就就很难做做成事。就是说说麦肯锡锡的核心心竞争力力在于每每个团队队相互间间链条的的管理，不不是靠个个人单打打独斗的的力量。我不知知道总裁裁先生是是否同意意对麦肯肯锡的分分析观点点？顾磊杰：我们有有非常优优秀的人人才，但但我们的的整体远远远大于于每个人人的力量量总和。我们以以小组为为团队进进行合作作，我们们坚信合合作的价价值;还还实行“全全球一体体化”的的合伙制制公司运运作方式式，也就就是说公公司任何何一个地地方的经经验都
10、可可以在全全公司范范围内使使用。 因此我我们的知知识共享享比其他他任何机机构都更更普遍，知知识在全全球各个个地方开开发，在在全公司司内共享享，我们们将全球球最优秀秀的思想想带给我我们在世世界各地地的每一一位客户户，包括括中国在在内。比比如如果果我们为为一家中中国的电电信运营营商服务务，那么么我们就就会把全全球最先先进的电电信行业业知识带带来。我我们能做做到这点点，正是是我们给给客户提提供的重重要价值值之一。我们在在世界各各国驻有有专家，因因而对当当地情况况非常熟熟悉，我我们还了了解全球球的行业业发展，我我们与我我们的客客户以联联合工作作小组的的形式共共同工作作，带来来最优秀秀的知识识，制定定最
11、佳的的解决方方案。这这种协作作精神和和伙伴合合作的精精神是我我们的价价值所在在。因而我们们强调，我我们在中中国作项项目由三三个部分分组成，即即驻在当当地的中中国咨询询顾问，我我们全球球的专家家加上我我们的客客户。如如果有这这三个部部分，我我们就能能够为客客户提供供巨大的的价值。 为两两只老虎虎营造另另一座山山中国经济济时报：中国文文化中有有“一山山难容二二虎”的的观点，麦麦肯锡怎怎样处理理个人才才能与团团队的关关系？顾磊杰：我要回回答两点点，第一一点是我我们首先先有一套套价值体体系，合合作的精精神是我我们所无无比看重重的。为为强调伙伙伴合作作，我们们有一套套合伙人人选举制制度和合合伙人评评估制
12、度度，在合合伙人评评估标准准中明确确提出合合作精神神，如何何将公司司最优秀秀的东西西提交给给客户。所以每每个合伙伙人业绩绩评估中中都明确确地评价价与他人人合作的的能力、培养他他人的能能力、更更好为客客户服务务的能力力。这是是一方面面。另外外一方面面，我们们全球只只有一张张损益表表，即拥拥有一个个全球统统一的、也是唯唯一一个个利润中中心。合合伙人业业绩的衡衡量标准准是公司司整体业业务绩效效，是根根据整个个公司的的绩效获获得薪酬酬，而不不是某一一个具体体单位的的业绩。如北京京分公司司总经理理潘望博博(Toony Perrkinns)先先生的薪薪酬是全全球业绩绩的反应应，并不不是中国国业绩的的反映。
13、这决定了了全球咨咨询人员员自然而而然地互互相激励励，比如如伦敦分分公司的的某位电电信专家家，请他他来为中中国的电电信企业业客户服服务，他他会非常常乐意，因因为他也也会分享享我们在在中国的的成功。这是一一种鼓励励、激励励合作的的机制。你说得对对，麦肯肯锡人都都是领导导者。他他们不断断地迎接接新的挑挑战，他他们会说说，我要要领导某某某事情情。就象象潘望博博先生这这样，他他原来在在德克萨萨斯分公公司，他他决定到到北京来来，开设设北京分分公司，成成为我们们中国业业务的领领导。我我们必须须允许我我们的人人进行领领导工作作，能领领导公司司的某一一部分。公司上上下有许许许多多多的领导导机会，我我们鼓励励大家
14、担担负起这这样的领领导工作作，这就就是我们们的一山山二虎，两两虎都会会成长。用统一价价值观，统统领麦肯肯锡中国经济济时报：麦肯锡锡至今还还是私人人合伙制制公司，董董事间如如何发挥挥作用，有有没有地地区利益益的矛盾盾？本地地的董事事和其他他国家的的董事在在某一块块业务方方面是怎怎样管理理的，怎怎么样避避免产生生矛盾？顾磊杰：我先来来回答您您第二个个问题，就就是谁来来控制领领导的问问题。因因为我们们的公司司组织权权力是相相当下放放的，我我们有880多个个分公司司，大多多数决策策在当地地做出如如为哪些些客户服服务，如如何服务务，客户户服务中中存在哪哪些问题题，这些些都是由由各个分分公司的的董事合合伙
15、人做做出的。我们不不一定需需要一种种控制机机制，合合伙人相相互检查查的机制制。我们们有一套套每个人人都接受受的全面面价值观观。每个个人在公公司内部部成长过过程中都都以这套套价值观观为准绳绳。在我我们的成成长过程程中，一一套完整整的价值值观早就就深深植植根于我我们心中中了，包包括客户户第一、保守客客户秘密密、避免免为利益益冲突的的客户服服务，如如果有，则则要舍弃弃其一等等等。对于另一一个问题题，我已已经谈过过我们鼓鼓励合作作的激励励机制，但但除此之之外，如如何能使使9000多名董董事，3300多多名资深深董事朝朝一个方方向努力力前进呢呢？我们们在公司司内部围围绕很多多议题都都有很多多讨论，如如如
16、何针针对互联联网和网网站公司司风起云云涌的态态势、我我们的业业务方向向是不是是对等等等。这些些讨论在在中国的的董事集集体中、在行业业领导层层中，在在我们一一年两次次的全球球董事会会议上等等各种不不同场合合进行，最最终由董董事代表表委员会会(三十十位董事事组成，每每年换选选十名)做出政政策性的的决策。这种讨讨论、争争论可能能用的时时间会比比较长，因因为我们们要倾听听每个人人的意见见，但一一旦决定定，我们们就严格格执行。在讨论论中每个个人都有有机会表表达意见见，但一一旦由代代表性很很强的集集体决策策之后，每每个人就就都认可可并贯彻彻。这种种方式在在近五年年中运作作非常好好。 110年以以后，中中国公司司的董事事可能都都将是中中国人中国经济济时报:全球化化是每个个公司所所面临的的选择，麦麦肯锡这这样的公公司也和和他的客客户一样样，面临临着在全全球化的的
