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1、 . 第篇 项目管理总论1第一章项目管理概述11. 什么是项目？12. 什么是项目管理？13. 项目的特征44. 你如何定义成功55. 项目管理系统56. 项目管理与ISO900067. 项目管理与6-68. 易斯项目管理方法7第二章让你的组织相信项目管理71. 观念问题72. 拥护的理论与使用的理论83. 管理观念84. 消除痛苦95. 克服这些问题10第三章项目经理的作用101. 你想成为一名项目经理吗？102. 你真的想管理吗？103. 管理是什么？104. 审慎115. “管理与做事”陷阱126. 决定你的职业12第四章全脑式项目管理121思维模式122当你的团队不是全脑式怎么办？14
2、3团队动力与冲突管理14第篇项目定义14第五章无头小鸡项目（以与如何避免）141 Abilene矛盾“沉默即同意”的陷阱152如何处理团队中与众不同人的想法？153问题、任务与愿景154问题的种类165定义封闭的问题166定义开放的问题177期望、交付标的与结果218对项目管理的错误理解21第篇项目计划21第六章项目战略：好的实施计划首先要有正确的战略211项目战略与技术策略212形成与选择正确的战略223进行SWOT与风险分析224威胁与风险225不希望的结果236力场分析237人的问题与项目23第七章制定实施计划241计划中的错误242制定工作分解结构253估计时间、成本和需要的资源274
3、明确角色与责任27第八章项目风险管理281风险管理程序282应变成本28第九章制作项目进度表281进度表基础292使用软件前要做的事293软件能做的和不能做的294平整资源295时间增量原则306资源配置307可用时间少的主要原因30第篇管理项目控制31第十章保持项目按计划进行控制311测量进度312用挣值分析法跟踪项目进度313对偏差的处理314用图形跟踪进度并预测趋势325用表格法跟踪进度326挣值分析的代替方法327跟踪进度的方法328进行项目评估329过程总是决定任务成败3310项目变更控制33第篇项目管理中的其他问题33第十一章多项目管理331一只旱獭能咬断多少根木头332管理你的时
4、间34第十二章建立项目方法论341一个模子能到处使用吗？342产品开发与项目管理343方法论包括哪些容？34第篇管理人与团队35第十三章项目经理的领导能力351管理与做事352领导与管理353实施领导354自我实现预言365行动比语言更有说服力366选择一种领导模式36第十四章怎样激励每一个人371马斯洛需求层372赫茨伯格的激励保健因素373没反应的AI374新的激励模式37第十五章建立项目组并处理人事问题381项目组是不同的382小组建设383更加投入384奖励395通过项目管理建设项目组396沟通397试着验证假设398先入为主399团队建设循环3910顺序4011给小组成员权利和责任4
5、012小组决策40第十六章管理会议411制定一个开会准则412开会的原因413总的会议指导原则41第篇管理你自己42第十七章管理你的时间421价值法422 80/20原则423管理你的时间424处理好大事435争取平衡43第十八章提高个人效力431斯蒂芬科维的七种习惯432观念433擅长所有的事？434人生计划44 / 第篇 项目管理总论第一章 项目管理概述第二章 1. 什么是项目？项目就是定好时间解决问题。J.M Juran项目是一次性的工作，本质是一个多任务的复合体。一项不断重复的工作不算一个项目，反复完成某一种单一任务也不能算一个项目。2. 什么是项目管理？项目管理就是去组织实施为实现项
6、目目标所必需的一切活动的计划、安排与控制。包括工具、人和过程。工具只是一个成功的项目管理的必要非充分条件，如果没有更重要的过程或技巧，这些工具只能使我们高效地堆积错误。知识也是工具，也是一把双刃剑。如果我们充分利用知识去做有意义的事，我们会收获很多；如果把知识用到“邪门歪道”上，就会造成更大的危害。如此看来好人品的培养是做学问的先决条件。四个项目约束条件：时间、性能、成本、规模。（1）定义一个项目，就要明确项目的各项要求：功能要求它能干什么；技术要求它的特征，如他在大小、重量等方面的特殊表现。事例：主人希望朋友把树枝剪到某个高度（他用手比划着离地面的高度），然而朋友砍掉了树顶上的全部枝干，达到
7、了指定的高度，而主人真正想让朋友做的，是让他把从地面到他手指的高度的多余树枝从树干上剪掉。有效沟通是双方的沟通，有时我们觉得自己领会了对方的意图就省掉了求证确认的步骤，结果却与对方真实意思相悖。在接受任务的时候一句确认的话将会为我们日后工作节省很多时间，也有效地减少了返工的几率。（2）成本是性能、时间和规模的函数：C=f（P,T,S）；理想状态时C=2P+3T+4S其中：P=性能要求：技术与功能方面C=工作的劳动成本(注意：设备与原材料成本要与劳动力成本分别计算)T=项目要求的时间S=工作的规模与大小（3）永恒三角通过一个三角形考察PCTS约束之间的关系。P、C、T是边长，S是面积，我们不能任
8、意选择边长和面积，如果我们知道其中三个，第四个便随之被确定，一旦我们试图同时确定第四个因素的话，那它们只有在偶然情况下才能匹配。原则：你只能决定约束条件中的三个，第四个将由事物本身的联系决定。图1-1 表示PCTS关系的三角形不要事事都强求自己，我们把能控制的都做了，剩下的等结果就好了。千万不要试图改变事物本身的规律，我们只能去适应并利用，自己能力围之外的事还是应该勇敢说“不”。（4）时间成本权衡图1-2 时间成本权衡曲线由图1-2 曲线看出，缩短时间，成本上升，但还存在着一个最小时间限制，我们称之为“禁区”。量变引起质变，缩短时间到一定程度原来的理论就会失去意义。我们思考问题时可以采用联想或
9、推理的方法，但要考虑到这是在没有引起质变的前提下，如果发生了本质上的变化，就需要换另一种思路来思考。（5）布鲁克斯法则为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更加延期。Brooks图1-3 返工螺旋在错误的时间里增加人力，常常会彻底毁掉一个项目，上图的恶性循环标明不要轻易想用增加人力的办法帮助自己按时完成任务。有错误与时改正，否则越走越远，越努力后果越严重。（6）如果你总是做你一直在做的事，你就会得到你一直得到的结果；异想天开的人总是一直在做着同样的事，却期待得到不同的结果。原则：如果你一直在做的事没有什么成效的话，就需要改变做事的方式。数据：据估计，大约1/3的项目成本来自于返工，这相当于让三
10、个人中的一个什么也不干，只是重做另外两人做错的事。（7）质量：客户与供应商在交易关系的任一方面都实现了在该产品上应得的价值。成本来源于三个方面预防、鉴定、失败。图1-4 增加预防措施会减少总的质量成本（8）组织实施原则：必须有实际操作业务的人参与制定计划。“没有实践就没有发言权”，在工作的第一线更能看到其中的不足与需要改进的地方。我们参加讨论，首先要知道讨论的容，这样才能抓住主题，不至于浪费大家的时间。3. 项目的特征原则：在生命周期的不同阶段，项目的特征也会不同。4. 你如何定义成功原则：真正成功的项目是交付了预定标的、得到了想要的结果，并符合干系人期望的项目。5. 项目管理系统项目管理系统
11、包含七个部分，如图1-5 所示：图1-5 项目管理系统1）人的因素人的因素位于最底层，因为处理人的关系是整个架构的基石。项目是靠人做出来的！项目不是关键路径时间或者条形图，这些只是工人使用的工具而已。原则：项目很少因工具而失败，却常常因人而失败。人是最有效的“工具”，同样也是最不稳定的“工具”。和谐的人际关系氛围能够促进经验信息等的交流，这样哪怕遇到再大的难题，也可以互相鼓励、共同出谋划策，不至于手忙脚乱、各自为政。2）文化“文化”这个词涵盖了组织的价值观、态度、传统以与行为方式等各个方面。文化差异可以源于不同的地理环境、民族背景、等，宽泛讲这些差异无所谓好坏，但却常常导致冲突、误解和分歧。有
12、冲突是好事，这也是思想碰撞的一种形式，团队中没有“冲突”才值得警惕，“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，一味的“顺利”总是暗藏隐患。3）方法工具的功能越强大，就越难轻易使用，更难以精通。光给人一把锯和斧子，并不能是他成为木匠，他需要训练与经验，使用软件也是这样。4）组织权利有两种对人的权利和独立做决定权对人的权利，即可以吩咐人们去做事的权利不在项目经理身上，但项目经理一定要有独立决定权，否则会造成不信任的信息。作为管理者，要疑人不用，用人不疑；作为被管理者，要有足够的资本，努力工作，提高自己的信任度。5）控制控制：对比你所在的地方和你应该在的地方，并在偏离目标时采取纠正行动。6）计划与信息原则：如
13、果没有计划，就不会有控制。信息系统应把历史数据包括在，即使是无前例的工作，这些数据也会死有一定价值的。上届的师兄师姐的经验教训和读书笔记等资料总是很重要的财富。6. 项目管理与ISO9000ISO9000要求公司为自己的工作流程和步骤制定标准文件，以便让每个人都按同样的办法去做。因此要获得ISO9000认证，就必须首先你出一条项目管理办法。7. 项目管理与6-6-模型主要关注的是流程会产品中可接受的错误量。其指导思想是，将错误数量控制在一定的限度。图1-6 合格程度如果画一条正态分布曲线，并把均值两边6个标准差作为正常围，那么，不符合要求样本的个数便会减少至百万分之一。6-体系要求把产品质量目
14、标设定在这一水平上。项目管理与6-的区别：项目管理为组织提供手段，帮助其达到6-的质量水平。8. 易斯项目管理方法易斯方法的5个步骤：定义、战略计划、实施计划、执行与控制、总结教训（或结尾阶段）。原则：规的思考程序适应于任何项目，不管是大项目还是小项目。第三章 让你的组织相信项目管理项目经理不被信任支持的两个原因：（1）观念问题；（2）项目管理可能带来的痛苦。1. 观念问题观念：一种对世界所持的信念，一种对现实的模式化理解。原则：地图不等于边界；就是说，观念未必就符合现实。地图不等于边界，联想到我们知识水平有限，我们的知识地图看似完善，可知识是无界的，我们了解的依然是冰山一角；我们获取的还不够多，而在已经获取的知识中也不敢保证都是真理，在少得可怜的知识储备中还有不少是伪真理，如此看来，我们更应该谦虚谨慎。原则：所有的行为都是为了满足个体的某种需求；达到自己需求的方法很可能只有一种。事例：婴儿阶段，我们本能地用哭声表示某种需求；如果这种方法总能得到自己想要的东西而没有其他方法替代的话，在成年我们可能仍然智慧用眼泪去实现某种目的。对于
