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1、国外公司人力资源管理模式的特点（美、日、法、德)人力资源管理没有一成不变的模式,不同的国家、行业、公司,甚至不同的时期，对人力资源管理的规定都会有所不同，因此有必要对人力资源管理的模式进行比较研究。日本和美国的人力资源管理模式是社会化大生产发展的不同阶段的典型代表。美国模式无可置疑的是社会化大规模生产的典范,而日本模式则可以觉得是灵活大规模生产的典范。并且，美国和日本的人力资源管理模式截然不同，属于两个极端，比较具有代表性，其她国家的管理模式大多处在两者之间。例如英国的人力资源管理模式比较接近美国的模式,而德国及欧洲大陆诸多其她国家的模式与日本模式有诸多相似之处。随着时代的发展,这两种模式极端
2、的模式也产生了逐渐交融的趋势。美国人力资源管理模式 美国的人力资源管理模式是在19世纪末20世纪初形成的，2世纪80年代此前在美国公司中占主导地位的人力资源管理模式。2世纪年代以来,随着形势的变化,越来越多的美国公司开始对老式的模式进行修改,在人力资源的管理上引进新的内容。尽管如此，历史上形成的美国模式的重要特点没有大的变化。一、人力资源的市场化配备美国已建立起了相称成熟、完备的市场经济体系，而其市场经济的运营在很大限度上依赖于劳动力市场对人力资源的市场化配备。劳动力市场是美国人力资源配备的主体场合，人力资源的市场化配备则是美国人力资源配备的最明显特性，美国政府除反对工资歧视、种族歧视、性别歧
3、视和宗教歧视等歧视行为外，对人力资源配备基本不加限制。美国各类用人机构特别是公司一般采用向社会劳动力市场发布人员需求消息，进而以市场化的公开公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录取。各大公司或各州政府常常定期或不定期的向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场发布人员需求信息，以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力从高中阶段起特别是在选择大学专业时,就十分注重分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合自己的爱好特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及将来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业后来，如果对自己
4、的爱好特长或能力倾向有新的自我结识,或发现劳动力市场可以提供新的更抱负的职业机会,人们可以通过市场实现职业流动或工作转换。市场化机制给与依托个人能力实现职业流动或工作转换的员工充足的尊重和肯定。在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下,职工的流动性很大，公司职工队伍的稳定性相对较差。二、广泛的人力资源培训美国的各类用人机构特别是大公司注重开展十分广泛的人力资源培训。美国的人力资源观觉得学校的一般教育水平难以满足公司经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的规定，因此需要采用一系列的措施发展员工培训（raining)，以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。在美国公司,员工从录取时刻起一方面需
5、要接受系统的职前培训,后来,员工一般都还需要接受在职培训（ Jobraiing）,在职培训一方面必须服从于公司人力资源规划中的再培训战略，并根据公司的人力需求和员工的潜能和可塑性。近年来，随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高,劳动密集型公司日渐减少,美国的某些大公司已经深刻结识到:人力资源因素在公司经营方面起着日益重要的作用,公司不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才，并且需要具有娴熟操作技能的员工。因此，通过开展广泛的人力资源培训以不断提高员工素质,是美国公司在实行竞争战略中的重要举措。美国公司从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训予以了更多的注重,除常规的教学和辅导外,还
6、通过研讨会(Seminr)、案例研究(CaseSudie）、角色扮演(oe layi）、文献筛选（Inbasket Trning)、管理游戏（Managemntames）、工作转换(bRtation)等多种途径和方式,开展十分广泛的人力资源培训。三、注重人力资源管理中的“公司文化”建设 美国的人力资源管理实践发展得益于许多人力资源管理理论的指引，涉及麦肯锡的“七”理论、“公司文化”理论、“组织具有生命周期”理论、“A战略”、“人与效益的关系七环节”理论等。而其中最典型、最能反映美国人力资源管理的理论是“公司文化”理论和“A战略”理论。1“公司文化”理论“公司文化”是指一种组织所具有的共同的价值
7、判断准则、文化观念和历史老式、道德规范和生活信念等。“公司文化”将公司内部的多种力量,特别是人力资源的管理和使用,统一于共同的指引思想和经营哲学之中,汇聚到一种共同的方向，进而鼓励员工共同努力去完毕组织的共同目的。根据彼得斯和沃特曼的总结,美国最成功公司“公司文化”原则为：（）乐于采用行动;（）接近顾客;（3)自主和公司家精神;(4)通过发挥人的因素来提高生产率；(5)领导身体力行，以价值准则为动力;(6）发挥优势,扬长避短；(7）组织构造简朴，公司总部精干;()宽严相济,张弛结合。“公司文化”论者觉得“公司文化是公司生命的基本,发展的动力，行为的准则，成功的核心”。2.“战略”理论舒服特的“
8、战略”理论强调:关怀员工的需要是获得较高生产率的核心;在任何公司内,对人的管理都应重于对其她生产要素的管理,应当得到极大的和首要的关注。在美国，“公司文化”理论和“A战略”理论倡导的有关“公司文化”的思想，进一步推动了美国公司在实行人力资源管理战略中,日益注重“公司文化”建设。目前，具有前瞻性战略眼光的公司正积极致力于建设一种管理层更加开放、员工更具参与性的“公司文化”。人力资源管理专家指出，建设更具开放、参与性的公司文化，不仅有助于提高员工的士气和满意度,并且有助于员工更好地理解管理者的想法;增进管理层与员工的合伙;减少流动（离职）率；减少缺勤；减少不满和抱怨;提高对变革的认同限度；改善对工
9、作和组织的态度。四、以具体职业分工为基本的制度化管理美国的职业分工极为细腻,这种职业分工的基本是具体的职务分析。明确和具体的职业分工对公司招聘新的员工，客观的评估员工的工作成绩,有根据的制定公司员工的工资水平，有目的的发放奖金，合理的从事职务提高,评价提级等打下了坚实的基本。并且在这种制度化的管理下,公司内部实行垂直领导，级别关系明确,上级对重大问题进行决策，下级对上级的批示必须执行。五、刚性的工资制度美国公司中,工人收入的5%甚至9%以上都是按小时计算的固定工资。这样的刚性工资制度使得工人不乐旨在经济不景气时减少工资，公司在危机是无法通过减少工资来减少劳动力成本和消除剩余生产能力，而只能采用
10、解雇的方式。这种做法反过来又证明工人对资方的不信任是对的。这样，劳资双方都采用不合伙的态度,互相作用,恶性循环的成果，就是美国公司中的工资刚性和就业的不稳定性的同步存在。这种刚性的工资制度是建立在员工与公司之间纯理性的基本上,两者的关系完全是一种契约关系，这势必导致劳资关系的对抗性。六、注重物质刺激和人才提高的跳跃性在美国公司中，管理阶层注重个人体现，不搞论资排辈，较多的偏重于以个人为中心,强调个人的价值,重要以个人为鼓励对象,这是以其文化中的个人主义和机会平等为背景的。优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相称的大，不同工种之间的工资差别也不小。美国公司的奖励制度名录繁多涉及奖金、利润提成、收
11、益提成、高层经理短期、长期奖金、股票期权、账目价值筹划、股票增值筹划、工作完毕奖励、有限股票筹划等等。其她的奖励筹划涉及:体现奖、员工持股筹划等等。除了物质刺激外,美国公司中人才提高的跳跃性也是鼓励的一种重要方式。美国公司重能力,不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。新员工如果有能力,有良好的工作绩效,就不久能得到提高和重用，公平竞争。这种用人原则拓宽了人才选择面，增长了对外部人员的吸引力,强化了竞争机制,发明了优秀人才脱颖而出的机会,但是减少了内部员工晋升的盼望，削弱了工作积极性,并且由于忽视员工的服务年限和资历,导致员工对公司的归属感不强。七、人力资源的全球化引进由于美国实行完全的市场经济制
12、度，竞争环境相对公平,经济发展水平高；具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件,优秀人才较易得到良好的哺育，并在科学和技术领域得到良好的发展;能包容多民族的文化，并以较强的吸引能力兼收并蓄世界多种肤色、种族、多种类型的优秀人才。这为美国以全球化的方式引进世界各国的优秀人力资源打下了良好的基本。美国人力资源的全球化引进，给美国经济发展所带来的巨大增进作用。八、硬性的管理方式美国公司的管理模式是以制度、原则、规范等硬性因素为特点，以效率、速度和利润为出发点,因此美国公司管理者采用的管理方式一般注重与规范化的程式,通过具体的制度和原则,以大量的具体数据和典型的实例，来分解管理的每一种过程，使整个管
13、理过程成为看得见、摸得着的程序。在管理的各个环节,美国的公司管理者以原则、制度和规范为媒介来进行管理，拟定性和目的性非常强。日本人力资源管理模式 日本的人力资源管理模式是在二战后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。公司在人力资源管理中注重劳资双方的合伙关系,规范化和制度化的限度比较低。日本公司中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的奉献。一、终身雇佣制所谓终身雇佣制是指“公司从大学毕业生或其她年轻人中雇佣基本核心员工,规划员工的持续培训和发展筹划,在公司集团内部任用员工直到5岁或0岁。除非发生极其特殊的状况,一般不解雇员工。”（JOL日本劳动部)终身雇佣制最大的长处是有助于工作稳
14、定，增进员工长期发展,稳定就业政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的公司文化,减少不必要的人员流动，提高员工对公司的忠诚,提高劳动生产率，有助于新的员工在公司内部流动,对履行公司的生产营销战略也有好处。二、年功序列工资制年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一种公司里持续工作时间的延长而逐年增长。同步,持续工龄还是决定职务晋升的重要根据。日本公司里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工,通过内部调节来满足需要。外部招聘来的管理人员,无论其能力有多强，没有一段相称长的时间熟悉公司内部的制度和体系以及和上下左右建立起密切的工作和个人关
15、系，是很难有效的开展工作的。因此,在日本公司中,职工的使用上有按部就班、内部提拔的特点。三、公司内工会和合伙型劳资关系由于采用终身雇佣制,因此职工的利益和公司完全拴在一起,这样不仅促使职工关怀公司的发展和成长,并且职工也非常关怀公司内部的分派关系。为了使职工相信其利益得到公司的保障，公司吸取职工参与管理。在日本公司中，重要的问题一般要通过全体职工的反复讨论,形成一致意见后,方能最后决策并付诸实行,这样就形成了日本公司中合伙的劳资关系。这种合伙型的劳资关系的一种重要体现就是日本公司中工人工资的25采用分红的形式，随公司获利状况而变化。日本公司中的工会在代表职工刊登意见的同步，对公司并不采用对抗性
16、的态度。诸多经理人员曾在工会担任职务,诸多工会的负责人也在公司担任管理职务，因此，经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。公司内工会化解了大量的职工不满情绪,渲染了劳资双方家庭式的情感氛围,矛盾多以谅解和妥协加以解决。四、重通才、轻专家日本公司注重团队精神强调集团主义。日本经营者觉得,过细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团队意识,只能看到树木而看不到森林。因此。员工往往接受多方面的知识，并在公司内部不同部门轮班训练。日本通才管理方式的长处是可以发挥所有员工在公司中的发明力和凝聚作用,使公司整体发挥出更大的效益。五、注重在职培训日本公司在培训方面的投入是非常大的。职工在培训中不仅要学习技术方面的硬技能,特别注重学习诸多软知识和软技能。工人在漫长的岁月中积累了与具体工作十分密切的技术知识，增进了对公司的忠诚，对增长公司效率和提高产品质量起到了积极的作用。六、
