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1、建筑企业标准化管理标准化体系,建筑企业标准化管理的开始-A建筑企业标准化体系构建案例文/刘健华(微信公众号:建筑前沿)管理标准化是一个系统工程，需要系统地思考与构建管理标准化体系；管理标准化是一个“全员工程，标准的识别、编制、发布和实施的每一个过程中都需要企业员工的积极参与。所谓管理标准化，就是以企业日常经营活动为对象，以获得最佳秩序和社会效益为根本目的而开展的有组织的制定、发布和实施管理标准的活动。通俗地讲，管理标准化的直接目的就是实现企业的标准化管理，达到企业生产经营、管理活动的最佳状态-以最低的物质资源消耗获取最大的企业竞争力或者产品竞争力。管理标准化中的标准来源于国家、地方、行业标准,
2、也可以是对企业长期积累的经验总结后形成的企业标准.标准化管理是许多企业管理者一直致力于追求的管理状态，然而真正做到标准化管理的企业却不是很多，根本原因是企业管理层并没有真正对标准化管理及管理标准化过程有一个清晰的认识.管理标准化不是编制、发布几个管理标准那么简单的事，管理标准化是一个系统工程，需要系统地思考与构建管理标准化体系,并逐步有效地实施标准化体系的过程。标准的识别、编制、发布和实施的每一个过程中都需要企业员工的积极参与,因此,管理标准化是一个“全员工程。一、企业管理标准化的意义1、管理标准化有助于挖掘企业自身的潜力企业在实施标准化管理过程中，必然组织企业内部知识与经验最丰富、技能水平最
3、强的员工团队参与企业标准的编写，这些优秀的团队在编写过程中，会通过不断的企业能力挖掘、分析、研究、讨论，其最终形成的企业标准必定代表企业目前的最佳水平。因此，管理标准化的实施是最大程度上对企业的潜力进行挖掘.2、管理标准化有利于提升企业的市场竞争力企业推行标准化的主要目的就是提升企业产品质量，提高其劳动生产效率，有效防控风险，减少成本支出，实现企业最佳的经营效益。对于建筑企业，标准化的实施能够保障施工质量,提升施工效率，工序衔接顺畅，资源配置更有效，减少物资、劳务、设备等资源无效的占用和不必要的浪费。在提高产品质量，提升企业品牌的同时，降低企业内部定额,使企业在项目承揽过程中更具品牌和成本优势
4、。3、管理标准化有利于提高企业员工的素质人力资源是第一资源，只有充分发挥人的作用，才能实现企业生产经营的最大效益.管理标准化的过程需要公司全员的参与,在参与过程中,全体员工对管理标准化自然会有一个全新的、更深刻的认知，这对员工自身是一种学习提升。管理标准化体系的实施会迫使员工摒弃原有的不规范生产、管理行为,适应并学会标准化的生产、管理方法.二、管理标准化体系构建1A公司背景与面临的问题攀成德公司2013年曾为某国有建筑企业提供了管理标准化的咨询服务，该建筑企业（以下简称A公司）成立于上世纪70年代，通过近几十年的发展，目前已经拥有多个特级资质，业务遍及全国,并开辟了海外市场.2012年全公司实
5、现营业收入近800亿，员工数量近3万人。随着企业的迅速发展,企业的管理已经出现瓶颈，主要表现为：层级定位不清。目前A公司总部至项目部存在三个层级管理和四个层级管理并存的现象，部分管理层级职能定位不够明确和清晰。组织结构混乱。总部各部门之间职责界线不清已经越来越影响企业的正常管理;各二级单位组织部门的设置差异很大，总部无法进行统一管控；三级单位林立,缺乏设立的标准，管理幅度过大，管理费用庞大；项目部组织机构设置随意，与企业层级管理脱节。授权体系不清。没有厘清哪些需要集权、哪些需要分权,导致二三级单位工作放不开手脚，事事要请示，又由于流程链条过长,许多经营机会就白白错过了。管理制度缺乏体系支撑。A
6、公司的制度多达400条，有些管理模块制度过细,不利于执行，而有些薄弱模块缺乏制度约束；各项管理制度以部门为基础，实施条线管理，制度之间接口不协调，存在重复甚至相互矛盾的现象；制度缺乏有效的流程、表单作为支撑,执行效果不佳。2A公司管理标准化体系设计总体思路经过深入研究讨论，攀成德认为A公司要做管理标准化，就必须对管理体系进行重新设计.如图1所示，企业管理标准化建立在产品标准化和组织标准化的基础之上，以标准化的制度体系和规范可操作的流程为支撑，统一企业员工的标准化管理观念,最后实施标准化的管理。图1：企业管理标准化示意图因此,A公司管理标准化体系设计的总体思路是：立足于企业现状，以建筑企业价值链
7、为依据，做好企业顶层设计，梳理制度流程，构建以项目管理为核心、以制度流程为支撑的现代建筑企业标准化管理体系。其内涵包括:（1）该管理标准化体系不能脱离企业当前现状。由于A公司经过30多年的发展,已经形成了一些比较完整的企业行为准则,这些行为准则是A公司企业文化的重要组成部分.在构建标准化管理体系的同时，要高度重视企业已经成型的、良性的企业文化，这既是对企业历史发展的肯定，也是抓住了使标准化体系得以成功实施的群众基础。（2）该管理标准化的依据是建筑企业价值链。建筑企业价值链是结合了波特的企业价值链和建筑企业生产经营活动的特点，展示了建筑企业创造价值的各类生产经营活动.以价值链为依据，让标准化体系
8、更加贴近于建筑企业生产经营，重点更加突出。（3）该管理标准化体系是以项目管理为核心、以制度流程为支撑。经过调查发现,A公司虽然业务繁多，但是主营业务依然是工程施工。因此，A公司的标准化管理体系必须以项目管理为核心,管理标准化的主要目的是获得最佳项目管理秩序，提升项目风险、成本控制能力和履约能力.在此基础上，完善企业各管理模块的制度流程体系，使标准化管理思想得以制度、流程作为保障.（4)完成该管理标准化体系的工作重点放在顶层设计和制度流程梳理。顶层设计包括公司治理和组织管控两部分。组织标准化是标准化体系的基础，也是制度流程梳理的组织基础；制度流程的标准化是整个标准化体系的支撑，是标准化思想的具体
9、表现。因此，A公司标准化体系构建工作的重心在建立标准化的组织结构和标准化、可执行的制度、流程体系.3A公司标准化体系构建的过程（1）顶层设计针对目前A公司“管理委员会”/“领导小组”的数量过多（达到40个）、且大多有名无实的管理现状,需要大力精简各类专业委员会和领导小组,提升决策效力.通过研究，建议董事会层面保留6个委员会(战略管理委员会、薪酬人事委员会、审计委员会、投资委员会、预算与资金委员会、风险管理委员会），经理层设置项目管理委员会、标准化委员会、科技委员会等17个专项委员会及领导小组。数量比原来减少了一半并在此基础上梳理各个委员会/领导小组的人员组成、主要职责、活动频次和主要工作成果。
10、确定了项目四级管理模式:公司总部、二级单位（子公司、分公司、事业部）、三级单位、项目部,并清晰地给出了各层级的管理定位（如图2所示）.对于特大、重大项目,要求二级单位进行直接管理，但在对直营项目的管理中，二级单位必须同时履行三级单位的职责.图2：A公司的企业各层级管理定位优化了公司总部及二级单位、三级单位的组织结构，梳理各层级各部门的管理职责,理顺从总部到项目部之间各层级各部门的职能对接和信息传递通道。同时给出了成立二、三级单位的条件，对不满足成立条件的二、三级单位进行合并和拆分。优化区域统筹管理。将各二级单位的经营范围进行了统一的划分，并建立了二级单位项目营销的协调机制，有效避免二级单位之间
11、的恶性竞争。（2）标准化体系的设计结合建筑企业价值链分析，将A公司生产经营活动分为职能管理和业务运营两大板块，具体如图3所示。图3：A公司的企业价值量分析其中施工业务管理又分为以下几个方面:1）市场营销管理。包括营销规划、营销体系建设、信息筛选、投标策划、投标组织、投标、开标、开标情况分析、中标工程交底等。2）施工管理。包括项目策划与组织、项目资源管理、工期管理、项目信息与沟通、项目综合事务、项目收尾管理.3）成本管理。包括项目成本测算、标价分离、责任目标管理、报量管理、成本管理、签证管理、成本检查考核、项目部成本还原。4)分包管理。包括分包分类分级、分包选择、分包进场、分包使用、分包考核/评
12、价、分包结算。5）物资管理.包括物资采购、物资入（退）场、物资贮存、物资使用与控制、物资盘点、剩余物资/不合格物资管理、业主/分包商物资管理。6）设备管理.设备调配/采购/租赁管理、设备进(退）场管理、设备安装（拆卸)及检验、设备安全使用管理、分包商设备的管理.7）质量管理。包括质量管理体系、质量控制、检验与实验、质量验收/成品保护、质量检查与考核、质量事故与质量缺陷处理、质量投诉、质量创优。8)安全管理：包括安全管理体系、安全教育与培训、安全生产监督检查、危险作业工作许可证、应急救援、安全事故处理及成本分析、环境管理因素识别与控制、环境监察与检测、环境应急准备与应急措施、卫生防疫、项目节能减
13、排。结合优化后的组织结构,标准化管理体系设计如图4所示.图4：A公司的企业标准化体系A公司标准化体系的载体是管理手册，本次标准化的工作内容主要是图4中为白底的14本管理手册,各管理手册的主要内容如表1所示。表1：A公司14本管理手册的主要内容序号手册名称主要内容1战略与组织管理手册战略、绩效、组织机构、职责权限、经营机构、制度、风险、监督检查、对标与改进2综合办公管理手册公文处理、印章管理、会议管理、档案管理、接待管理、车辆管理、信访管理、保密管理和应急管理3人力资源管理手册人才建设、招聘、岗位、职业生涯、薪酬、考核、教育培训、福利、社保、资格、技能、离退休、奖励等4财务资金管理手册预算、核算
14、、资产、税务、统计、财务报告、资金、融资、担保、保函、催收、清欠、财务档案等5党群管理手册政工、工会、纪检监察6审计管理手册经济责任审计、收支审计、预算执行审计、分支机构审计、工程项目审计、内控审计、专项审计、建设项目审计7信息化管理手册信息化建设、系统推广、信息化运维管理、信息化资产管理、信息化应急管理8合约法务管理手册合约管理、法务管理、知识产权管理9成本管理手册项目成本管理10市场与客户管理手册市场营销、投标报价、客户关系、资质和推介管理11施工管理手册项目策划;生产组织和工期;环境体系和绿色施工管理;质量管理（含质量创优）12施工资源管理手册供方评价、分包采购；供方评价/物资和周转料具
15、采购及现场管理；设备采购、租赁及现场管理;物资、设备、分包、集中采购13安全管理手册体系建设、履职考核、监督、教育培训、项目安全及应急14科技与设计管理手册技术标准、科技推广、施组及施工方案、科技研发、计量、测量、试验、设计、质量创优（3）管理手册表现形式A公司领导要求将管理手册作为公司管理的唯一标准，所有的规定必须写进手册之中,以后不再单独发布制度。鉴于此，攀成德最终将管理手册中的管理内容设计为“流程+管理规定”形式：制度中可流程化的部分以“流程+流程说明”的形式体现；制度中无法流程化的部分以表格、文字的形式写进手册里。使手册具有规范可操作的流程的基础上，囊括了现行制度的所有规定.手册内容包括以下几个部分：总则部分.包括目的、范围、依据、原则、主要应对风险、术语与定义。职责与权限部分.包括管理职责和审批权限。管理内容部分.这是手册的主体部分，包括该手册各个模块的管理流程、流程说明以及相关的管理规定。检查、评价和改进部分.包括对各层级业务检查内容、评价具体指标以及指出管理工作需要改进的地方.附件部分。主要包括执行该手册规定内容时需要用到的表单和模板.(4）手册编写步骤首先，收集手册内容相关的资料,资料来源包括公司相关制度、子分公司中可作为参考的相关
