第8章 项目进度管理(考题说明)

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1、第8章项目进度管理8.1项目进度管理概述项目进度管理过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动李师估算、制定进度计 划、项目进度控制。【2011-下-下-2-3】8.2活动定义821活动定义与工作分解结构的关系822里程碑三个概念：检查点(Checkpoint)、里程碑(Mile Stone)和基线(Base Line)823活动定义的输入1. 事业环境因素2. 组织过程资产3. 项目范围说明书4. 工作分解结构活动定义的输出1. 活动清单2. 活动属性3. 里程碑清单4. 请求的变更825活动定义所采用的主要方法和技术1.分解2模板3. 滚动式规划4. 专家判断5. 规划组成部分8.3活动

2、排序831活动排序的输人1. 项目范围说明书2活动清单3. 活动属性4. 里程碑清单5. 批准的变更请求832活动排序所采用的主要方法和技术1前导图法前导图法(Precedence Diagramming Meffiad. PDM)用于关键路径法(Critical Path Method, CPM),是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形(被称作节点)代 表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。图8-1展示了一个用 PDM法绘制的简单项目进度网络图。这种方法也被称作单代号网络图法(Active On the Node, AON)，为大多数项目管理软件所采用

3、。图8前导图法(单代号网络图法)前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系。 结束开始的关系(F-S型)。前序活动结束后，后续活动才能开始。(2) 绪束一结束的关系(F-F型)。前序活动结束后，后续活动才能结束。(3) 开始。开始的关系(s-s型)。前序括动开始后，后续活动才能开始。(4) 开始：结束的关系(S-F型)。前序活动开始后，后续活动才能结束。在PDM中，结束.开始的关系是最普遍使用的一类依赖关系。开始.结束的关系很少 被使用。前导图4种关系如图8-2所示。AL B(a) F-Stc) S-SAF-FS-F图8-2活动依赖关系图在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了

4、预计工期。通常，每 个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间(ES)、最迟开始时间(LS)、最早结束 时间(EF)和最迟结束时间(LF)。这几个时间点通常作为每个节点的组成部分，如图8-3所示。/节点编号最早开始时1司/3 XM最迟幵始时间耳实开工吋阖(a)英国标准BS6046(b)分为四部分的节点聂早开始吋间工期垠早完成时间任务编号最晚开始时间浮动时间最晚完成时间(c)根据BS6046标准所标识的节点起草初步的软件规范开始日期：朋”眈标识号：9完成日期：08-8-7 工期：3工作日 资源： 分析人员 (d)顶目悸理软件Project 2003中节点的格式示例图8-3节点表示法网络图中的节点

5、2 箭线图法与前导图法不同，箭线图法(Arrow Diagramming Method，ADM)是用箭线表示活动、 节点表示事件的一种网络圈绘制方法，这种方法又叫作双代号网络图法 (Active On the AITOW, AOA)，如图8-4所示。在箭线表示法中，给每个事件而不是每项活动指定一个唯 一的代号。活动的开始(箭尾)事件叫做该活动的紧前事件(precede event)，活动的结束(箭 头)事件叫该活动的紧随事件(successor event)。图备4箭线绘图法（双代号网络图）在箭线表示法中，有如下三个基本原则。（1）网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络凰中不会有相同的代

6、号。（2）任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越 来越大。（3）流入（流出）同一节点的括动，均有共同的后继活动（或前序活动）。为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动dummy activity）。 它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表 达活动之间的关系，如图8-5所示。注：活动A和B可以同时进行；只有活动A和B：都完成后，括动C才能开始。在复杂的网络图中，为避免多个起点或终点引起的混淆，我们乜可以用虚活动来解 决，即用虚活动与所有能立即开始的节点连接，如图8-6所示。在编制项目计划活动网络时，可

7、以利用标准化的项目进度网络图以减少工作并加快 速度。这些标准网络图可以包括整个项目或仅仅其中一部分。项目进度网络图的一部分往往称为子网络（subnetwork咸者网络片断。当项目包括若干相同或者几乎相同的可 交付成果时（例如，高层办公楼的楼层、药品研制项目的临床试验、软件项目的程序模 块或者开发项目的启动阶段），予网络就特别有用。4 确定依赖关系在确定活动之间的先后顺序时有二种依赖关系。（1）强制性依赖关系。项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于强制性的。 强制性依赖关系指工作性质所固有的依赖关系。它们往往涉及一些实际的限制。例如， 在施工项目中，只有在基础完成之后，才

8、能开始上部结构的施工：在电子项目中，必须 先制作原型机，然后才能进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系。（2）可斟酌处理的依赖关系。项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于可斟酌处理 的。可斟酌处理的依赖关系要有完整的文字记载，因为它们会造成总时差不确定、失去 控制并限制今后进度安排方寨的选择。可斟酌处理的依赖关系有时叫做优先选用逻辑关 系、优先逻辑关系或者软逻辑关系。可斟酌处理的依赖关系通常根据对具体应用领域内 部最好做法，或者项目某些非寻常方面的了解而确定。项目的这些非寻常方面造成即使 有其他顺序可以采纳，但也希望按照某种特殊的顺序安排。根据某些可斟酌处理的依赖 关系

9、，包括根据以前完成同类型工作的成功项目所取得的经验，选定计划活动顺序。（3）外部依赖关系。项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于外部依赖 的。外部依赖关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系。例如，软件项目 测试活动的进度可能取决于来自外部的硬件是否到货；施工项目的场地平整，可能要在 环境听证会之后才能动工。活动排序的这种依据可能要依靠以前性质类似的项目历史信 息，或者合同和建议。项目管理团队在活动排序的过程中应识别外部依赖关系。与活动定义的情况一样， 项目干系人一起讨论并定义项目中的活动依赖关系是报重要的。一些组织根据类似项目 的活动依赖关系，制定了一些指导原

10、则；有的组织则依靠项目中工作的有专门技术的人 才以及他们与该领域其他员工和同事的联系；有人喜欢将每一个活动名称写在一张即时 贴或其他一些纸上，来确定依赖关系或排序；还有一些人直接用项目管理软件来建立 关系。如果不定义活动顺序的话，就无法制订进度计划。5 利用时间提前量与滞后量项目管理团队要确定可能要求加入时间提前量与滞后量的依赖关系，以便准确地确 定逻辑关系。时间提前量与滞后量以及有关的假设要形成文件。利用时间提前量可以提前开始后继活动。例如，技术文件编写小组可以在写完长篇 文件初稿（先行活动）整体之前15天着手第二稿（后继活动）。利用时间滞后量可以推迟后继活动。例如，为了保证混凝土有10天养

11、护期，可以 在完成对开始关系中加入10天的滞后时间，这样一束，后继活动就只能在先行活动完成 之后开始。8.33活动排序的输出1.2.3.4.项目进度网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更8.4活动资源估算活动资源估算所遵循的基本原则活动资源估算所采用的主要方法和技术【2012-上-上-35、2012-下-上-37与活动历时估算进行区分】1. 专家判断2多方案分析3. 出版的估算数据4. 项目管理软件5自下而上估算活动资源估算的输人1. 事业环境因素2. 组织过程资产3 活动清单4. 活动属性5. 资源可利用情况6. 项目管理计划活动资源估算的输出【2011-下-上-38不包括项

12、目进度网络图】1. 活动资源要求2. 活动属性3. 资源分解结构4. 资源日历5. 请求的变更8.5活动历时估算851活动历时估算内涵852活动历时估算所采用的主要方法和技术【2012-上-上-35、2012-下-上-37与活动资源估算区分】1. 专家判断2. 类比估算3. 参数估算用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据。例如，将图纸数 量乘以每张图纸所需的人时数估算设计项目中的生产率；将电缆的长度(米)乘以安装每米 电缆所需的人时数得到电缆安装项目的生产率。用计划的资源数目乘以每班次需要的工时或 生产能力再除以可投入的资源数目即可确定各工作班次的持续时间。例如，每班次的

13、持续时 间为5天，计划投入的资源为4人，而可以投入的资源为2人，则每班次的持续时间为10 天(4x5/2=10)。4. 三点估算考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动历时估算的准确性。三点估箅就是在确定三 种估算的基础上做出的。(1) 最有可能的历时估算Tm (most likely time)：资源生产率、资源的可用性、对其他资 源的依赖性和可能的中断都充分考虑的前提下，并且为计划活动已分配了资源情况下，对计 划活动的历时估算。(2) 最乐观的历时估算To (optimistic time)：基于各种条件组合在一起，形成最有利组合 时，估算出来的活动历时就是最乐观历时估算。(3) 最悲观的历

14、时估算Tp(pessimistic time)：基于各种条件组合在一起，形成最不利组合 时，估算出来的活动历时就是最悲观的历时估算。活动历时的均值=(To+ 4Tm+ Tp)/6因为是估算，难免有误差。三点估算法估算出的历时符合正态分布曲线，其方差如下：O =(Tp-To)/6活动历时估算可以通过三个估算的平均值来确定，该平均估算值是比单一点的、最可能 的估算值更为准确的活动历时估算值。三点估算法来自于计划评审技术(PERT)。举例如下。活动A的乐观历时为6天、最可能历时为10天、最悲观历时为20天。活动A的历时为：(6+4*10+20)/6=11天。活动A历时的方差为：(20-6)/6=2.

15、3天。补充：面积法计算概率【2012-上-上-36】例如：过去几年小李完成了大量网卡驱动模块的开发，最快6天完成，最慢36天完成， 平均21天完成。如今小李开发一个新网卡驱动模块，在21天到26天内完成的概率是34.1%。活动历时的均值=(To+ 4Tm+ Tp)/6=(36+4*21+6)/6=21O =(Tp-To)/6=(36-6)/6=521-26天即p -1O的概率34.1%-3cj -2u -lcr 祖 lr 卫口 3ff6 It 162131 MG5后备分析项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”为名称增加 一些时间，这种做法是承认进度风险的表现。应急时间可取活动历时估算值的某一百分比, 或某一固定长短的时间，或根据定量风险分析的结果确定。应急时间可能全部用完，也可能 只使用一部分，还可能随着项目更准确的信息增加和积累而到后来减少或取消。