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1、如何提升招聘能力集团正处于飞速发展的阶段，对人才的渴求程度比一些成熟型和衰退型公司更加地迫切。只有及时、有效地引进合适的人才，才能顺应公司发展的要求，进而推动公司的发展。人才引进的工作是人力资源部门的主要职责之一，为了保证这项工作能取得理想的成绩，集团人力资源管理中心结合公司的实际情况，致力于提升招聘人员的招聘能力，打造一支强大的招聘队伍。因此，关于“如何提升招聘人员的招聘能力”是集团一直在探索和研究的课题。今年八月，所有子公司人事行政经理都从全国各地来到了总部参加培训，与总部人力资源部门的同仁欢聚一堂，共同学习和探讨。这次培训的核心内容就是招聘能力的提升。集团人力资源管理中心袁杉总经理主讲了
2、招聘流程里的各个环节，比如：分析提炼了市场区域经理的岗位胜任力模型、招聘渠道的选择、招聘启示的编写、简历筛选、面试邀约话术、结构化面试方法和技巧等。并且，每个环节的细节都一一进行了讲解。最后，还进行了大量的现场招聘演练。通过培训，在招聘方面我们学会了很多“招式”，很大程度上提升了我们这支招聘队伍的招聘能力。培训结束，大家返回到了各自的岗位。实践是检验培训效果的最好标准，通过近两个月的实践，八月培训的效果得到了肯定。培训的成果也得到了有效的转化，因为培训结束后我们这支招聘队伍的整体绩效得到了很大的提高，大部分人招聘的分数都是满分。当然，完成比例确实比以前有了很大的进步，质量上也有所提高，这让人感
3、到非常欣慰。但我们不能满足于目前取得的成绩而沾沾自喜，精益求精和不断进取才能让我们在人力资源这个舞台上有所成就。其实，我们的工作仍然存在很多不足。如果仔细推敲，除了招聘人员自身能力的提升之外，八月业务主管的调薪也对这个相对理想的结果起到了很大的推动作用。如果仔细评估，我们子公司人事行政经理对人和事的判断与总部还是存在较大的偏差。如果仔细观察，我们子公司人事行政经理面试评价的填写仍然有些不够规范；新员工的各项流程仍然提交得不够及时或不合理，甚至有些流程都忘记提交；新员工的各项资料仍然存在传送不及时或不完善的现象；也有些子公司人事行政经理对人员异动情况的掌握和反馈不及时或不够准确。当然，不足之处更
4、主要的还是招聘的质量仍然跟不上公司发展的节奏，以及人才的储备严重不足。诸如此类问题，我进行过比较长时间的思考。我认为导致这些问题的根本原因，并不是我们“招式”学得不够多、不够好，而是“内功”不足。就像习武之人，把各门派的招式都学会了，但没有通过心法练成深厚的内功，仍然发挥不出强大的能量，不能成为武林高手。而一个已经练成深厚内功，但不懂招式的人，其一拳一掌也足以取人性命，加以招式的练习便可很容易地成为武林高手，可塑性是非常地强。因此，我们要提升自己的招聘能力，除了要熟练地掌握“招式”之外，还要学习“心法”修炼深厚的“内功”。如果把培训的知识和技能比作是“招式”，那么内在的素养和能力便是“内功”了
5、。要提升自身的招聘能力，需要内外兼修。既然经过培训我们学了“招式”，那我就谈谈该如何修炼“内功”。为了有条理、通俗准确地表达我经过缜密思考后的建议，我从人事行政经理的岗位胜任力模型开始跟大家共同探讨。一般来说，员工个体所具有的岗位胜任力有很多，但企业所需要的并不一定是员工所有的岗位胜任力。企业需要运用岗位胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的岗位胜任力，即员工最佳岗位胜任力。八月培训的时候，袁总就带领我们一起进行过分析和提炼，重新建立了市场区域经理的岗位胜任力模型。当时，对子公司人事行政经理的岗位胜任力也进行了梳理。当然，我今天谈的话题是招聘。因此，我主要谈招聘模块的岗位胜任力。
6、了解人力资源专业知识的人都知道，岗位胜任力模型有六个层面的基本内容：知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机。结合这六个层面的基本内容和公司的实际情况进行分析，我认为在招聘方面最佳岗位胜任力主要包含以下三方面的九项内容：知识公司知识、人力资源专业知识，技能分析判断能力、沟通影响能力、计划执行能力、抗压能力、人际交往能力；素养责任心、自信心。通常我们对某个岗位的最佳胜任力进行提炼的时候会选择六到八项，而在招聘方面我提炼了九项内容。需要说明的有两点：一是这九项内容有一项公司知识是需要进行培训之后才能具备的；二是通常讲的最佳岗位胜任力是指核心的六项，而我提炼的九项是结合公司实际情况的前提下相对全面
7、的。招聘工作最佳岗位胜任力九项内容的定义和定级。1、公司知识：定义公司知识包含公司发展历史、理念、价值观、组织架构、规章制度、业务流程、行业知识、产品知识等。一级初入公司，初步了解与职位相关内容。二级了解公司发展历史、理念、价值观、组织架构，熟悉本岗位相关管理制度、流程。三级了解相关产品知识和行业状况，全面了解公司的历史、现状、未来发展方向目标，熟悉市场各岗位管理制度、流程。四级熟悉全部产品知识和行业状况，熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤。五级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤，对公司整体运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保
8、证战略目标实现。做好招聘工作，公司知识至少要达到三级。如果招聘人员的公司知识达不到三级，在邀约或面试过程中将无法或很困难解答求职者提出的问题。结果是求职者会认为招聘官对公司的认同度不高，并且不够专业。求职者对公司的印象将大打折扣，哪怕遇到很合适的求职者也很难招聘成功。2、人力资源专业知识：定义人力资源专业知识包含人力资源规划、招聘与配置、薪酬与福利、绩效管理、培训与开发、劳动关系这六个模块的内容。一级了解公司人力资源管理制度、流程与相关政策。二级熟悉公司人力资源管理制度、流程与相关政策，对招聘有一定的认识和了解。三级了解人力资源管理系统的内在逻辑关系，会进行工作分析和岗位分析，对市场各岗位任职
9、要求有深刻认识，掌握招聘与配置模块的理论知识，掌握面试技能。四级熟悉人力资源管理系统的内在逻辑关系，对六大模块的理论知识都有一定的了解，至少熟悉两大模块，了解人力资源管理的先进理念、技术、工具。五级掌握组织管理、人力资源规划、职业生涯管理内容，精通六大模块中的三大模块，掌握人力资源管理的先进理念、技术、工具。做好招聘工作，人力资源专业知识要达到三级。经过八月及上半年月度的培训，目前我们子公司人事行政经理在专业知识方面基本上都能达到三级的水平。掌握这些“招式”，将会让我们招聘起来更加地游刃有余。3、分析判断能力：定义对人、对事理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。一级利用已经掌握的事实、
10、信息，进行直接判断。二级从不同渠道搜集更多的信息，做出合理的判断。三级认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，选择合适的方案。四级考虑多方面的因素和多种不同的被选方案，认真评估风险。考虑不同的意见、选择，不带偏见的做出准确判断。五级客观判断那些对的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。思考战略性的问题时能从尽可能多的视角、参考大量的数据然后做出正确选择。做好招聘工作，分析判断能力要达到二级。如果分析判断能力欠缺，就不能准确地进行工作分析、岗位分析，不能对岗位的重要程度和任职要求作出准确的判断，也不能对求职者的岗位胜任力进行准确地判断。目前，子公司人事行政经理对求职者的判
11、断与总部的判断还存在比较大的偏差。当然，我并不坚持总部的判断就一定比子公司人事行政经理的判断更加地准确，实践才是检验真理的唯一标准。但从以下两个方面可以论证，某种意义上总部的判断更加地科学和更具权威性。一方面总部是从大局来看待问题，更具有前瞻性或预见性，对岗位的任职要求把握得更加准确，因此，总部的判断应该更加科学。另一方面总部是小组评估，小组成员由人力资源部门领导、招聘管理人员和营销管理部门领导及销售管理人员组成，因此，总部的判断应该更具权威性。那如何增强对人对事的判断能力呢？一是要有辨证的多方面、多角度看待事物的思维。任何事物都具有多面性，不能片面地一个角度地看待它，这样往往不够客观。二是要
12、不断地增强自己的定力，让自己的判断不受外界因素的影响。三是要加强学习，拓宽知识面，丰富知识结构，提升自身修养，增加阅历，让自身对外在环境拥有正知，才能提出正见。4、沟通影响能力：沟通影响能力八月培训的时候进行过讨论，在此我借鉴当时讨论的结果。定义清晰准确的表达自己的想法，并能够影响对方，达成共识。一级能够清楚的表达自己的想法，让对方明白。二级在沟通过程中，能够基本了解对方的想法和态度，并在其基础上表明清楚自己的观点。三级在沟通过程中，能够基本了解对方的想法和态度，并对不同的意见能用比较婉转的语言描述让其对我们有所理解。四级在沟通过程中，面对不同的意见，能够通过不同的方法达成愉悦的共识。五级能够
13、主动的掌握沟通的节奏和氛围的营造，吸引对方围绕我们的思想，达成共识。做好招聘工作，沟通影响能力至少要达到三级。都说绩效管理是一个持续沟通的过程，招聘工作又何尝不是呢。其实，在职场中，当你的职务越高时，沟通的工作就越多，沟通影响能力就越是重要。招聘时沟通的主要对象有求职者、子公司主要领导、总部相关部门和领导。在招聘的过程中，每一个环节都需要进行有效地沟通，如果不能成功地影响到沟通对象，整个招聘是无法完整地进行下去的。沟通影响能力对于招聘工作的重要程度就如同人体的血液一样，没有了血液的流通，一切都将戛然而止。如何提高自己的沟通影响能力呢？第一、提高学习能力，勤奋学习。通过学习让自己掌握多个领域的知
14、识，丰富自己的沟通资本。知识结构越丰富越是能与别人找到共同点，沟通就越容易进行下去。第二、提高理解能力。在沟通的过程中，首先要能够准确理解他人的用意，才能进行有效的沟通。第三、分清对象，掌握多种沟通方法。要根据不同的沟通对象，能够采取不同的沟通方法。提高自己沟通影响能力的方法有很多，向“百度”学习就已足矣。5、计划执行能力：关于计划执行能力，我想改变八月培训时讨论的结果，树立新的观点。因为，我觉得这样的描述更加地适合我所讨论的岗位。定义积极、有计划、有效地完成工作任务的行为状况。一级按上级安排、指示做事，安排什么做什么。二级根据岗位职责做事，上级安排任务时能有效配合确定工作计划，工作任务大部分
15、能完成；同时，对工作出现的各种问题，也能被动反应，予以处理。三级对本职工作大致有思考，根据工作任务主动安排自己的工作计划，并按计划完成工作任务；同时，能积极处理工作出现的各种问题，需要请示或上级支持时也能按程序办理。四级工作中主动与上级沟通、协商、确定，按计划推进、完成工作任务；对问题的产生有预见性，作好防范，并妥善处理各类问题；能积极主动地协助同事完成职责范围以外的其它工作。五级上级只给出一个方向或任务，即能独立地制定计划、组织资源、推进实施、保证完成，支持、鼓励团队成员与周围同事积极主动开展工作。做好招聘工作，计划执行能力至少要达到三级。目前，我们子公司人事行政经理的计划执行能力有些还处于
16、二级。关于计划执行能力，首先要详细地明白有哪些工作任务，才能进行计划和执行。如果连工作任务都还没搞明白，谈何计划执行呢？招聘工作并不是人员到市场岗位上实习试用就完事大吉了，还需要关注新员工的带教情况以及进行适应能力评估工作。这两项工作的目的很明确。一来可以及时地发现问题，提出解决措施，降低新员工的流失率；二来可以利用市场上的实践来检验我们在面试时的判断是否准确，不断地提高我们的分析判断能力；三来能够及时将确实不合格的新员工尽早劝退。所以，与招聘相关的流程一定要及时提交，并且跟进流程的进展情况。反思以往的工作，还有些许同事什么时候该提交什么流程和资料等一些常规性的工作还没搞明白，或者是明白却常常忘记，不够深刻。其实，所有对接的工作和对接人
