工程项目管理制度(系统集成)

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1、工程项目管理制度目录1概述31、1目的31、2适用范围31、3缩写与术语32过程活动详细描述32、1角色与职责32、2进入准则62、3输入62、4活动62、4、1项目启动62、4、2项目立项62、4、3项目实施72、4、4项目结项112、5输出123技术文档目录124记录模板121概述1.1 目的明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项 目结果满足合同约定，特制定本文件。1.2 适用范围本办法适用于公司工程项目的管理一一项目立项、项目执行监控、项目验 收、项目结项四个阶段的管理控制。1.3 缩写与术语1 .工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件

2、开发项目、系统集成项目、IT服务项目等。2 .技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。3 .客户经理:直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员。4 .项目经理:为确保合同履行而明确的项目负责人。5 .项目管理 EPM:公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）” 中用于项目实施阶段管理的软件模块。2过程活动详细描述2.1 角色与职责1 .项目管理部1）建立并实施、改进工程类项目管理规程；2）合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作,对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行

3、审核；3）负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别就是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4）负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；5）负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程；6）负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见技术资料目 录要求）；7）负责对工程项目整体情况进行汇总分析 晌总裁室通报项目信息；8）与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有 效的沟通。2 .软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控与软件生产过程的管理。详见软件实施项目实施规范管理办法3 .系统集成部

4、与IT服务部的质量管理部门1）系统集成项目或就是相关的IT服务项目立项时，负责明确项目经理及质 量监理；2）系统集成项目或就是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务实 施计划进行审核；3）负责项目具体进度监控以及相关协调工作；4）负责对本部门项目经理提交的管理文档与技术文档的审核；5）与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。4 .商务部1）工程项目立项或变更时，负责依据合同对项目采购计划设备配置、数 量的符合性、价格与交货期进行审核；2）按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结项 工作；3）负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程；4）与项目管理部、技术部门

5、有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。5 .技术部门负责人1）负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、 产品进 行的审核。2）项目监控过程中的资源协调。6 .总裁或总督1）负责对项目立项的最终审批；2）对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批。7 .技术专家委员会负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。8 .客户经理1）参与项目经理任命审批。2）在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并负责 与甲方的必要协调工作。3）客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对项目采购计划与变更 清单等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。9

6、.项目经理:1）负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程一一工程项目立项、 工 程项目实施（跟踪与监控卜工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管 理与实施工作；2）积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直 至解决；3）在合同与已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4）定期召开项目例会并形成会议纪要（建议:每两周至少召开一次有客户经 理参加的项目例会），通报客户经理、直接主管、项目管理部；5）负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工 作量并按时批阅；6）负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程；7）依据工作实际需要，对采购合同中的设备配

7、置或工程、服务需求等内容进 行审核与确认；8）按时完成并提交有关技术、管理文档资料10 .项目助理就是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行 沟通、联系的接口人员。2.2 进入准则项目启动2.3 输入工程合同（或虚拟合同）;如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外 包合同（或外包申请）。2.4 活动2.4.1 项目启动1 .项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，在EPM 中启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目 经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。2 .大项目管理原则1）涉及多个立项白大项目管理，一般在立项启动

8、时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。2）大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制。3）跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通 报,跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。4）正常情况下，按合同或就是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级或二级部门完成的任务指标。软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。2.4.2项目立项1. 项目编号设定项目经理任命审批通过后 ,项目管理部的项目管理员在EPM 中给该项目设立编号及项目简称,

9、以便项目经理在EPM 系统中准备相关立项资料,EPM 中的立项资料有 :立项申请表项目采购计划项目费用预算项目进度计划2. 项目实施计划编制与审批项目经理负责“项目实施计划”的编制工作,“项目实施计划”包括项目背景、 范围、 质量目标、 进度计划（工作产品清单及对应的里程碑） 、 组织计划（软件项目）、 风险管理计划、 项目跟踪计划（软件项目）等。项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对 “项目实施计划” 各部分进行评审,经审批通过后生效执行。3. 立项 :项目经理完成 EPM 上相关立项资料填写并上传 项目实施计划 后 , 提交给相关部门领导审批,审批通过

10、后项目进入实施阶段。4. 管理文档归档 :立项阶段的管理文档包括该项目的 项目方案建议书 、项 目实施计划等,统一上传 EPM 。5. 4.3项目实施1 . 项目经理项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责,根据合同、技术方案、 项目实施计划 , 组织项目中人、财、 物各种资源 , 按照项目实施计 划进度完成各阶段任务。2 . 监控形式项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限, 对工程项目进行分级监控, 项目必要信息要及时沟通, 以便统一协调处理。项目管理部对工程项目的管理及监控, 主要通过项目周报 、 项目例会纪要、阶段成果验证、项目沟通会（主要就是市场人员、质 量管理

11、部门、技术部门的信息交换）等方式进行。项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验 ，检查可以以里程碑评审 或项目经理述职形式进行，并形成项目经理述职报告。3 .项目周报与项目进度计划监控表编制责任人：项目经理。编制方式：EPM员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前用 EPM写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报； 在外不能用EPM的，应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每 周一中午之前上传EPM。由项目管理部每周二下午前向总裁室及各 一级部门领导汇报项目周报提交情况。内容要求:EPM项目周报应包括“任务名称”、“任务状态” “完 成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、

12、“本周工作完成情况”、 “下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写 项目周报，项目 管理部负责定期检查并及时反馈信息。项目进度计划监控表：EPM根据项目周报，自动生成项目进度计划 监控表。4 .项目月费用预算管理实施项目月费用支出，按公司预算管理制度有关规定执行，一般 情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算，经逐级审核批准后执 行。新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写， 费用预算即可生效执行。5 .项目信息

13、沟通信息汇总:项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整 理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在 的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或就是相关 技术部门对项目监控过程中发现的重大问题 ，依据公司重大/突发 事件上报管理规范执行。信息上报:项目管理部将汇总信息形成实施项目综合信息简报 ： 以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员 ；质量管理部门或 就是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总裁室相关领导： 同时抄送项目管理部。信息处理:总裁室成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处理 意见,反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。问题跟踪:

14、项目管理部根据总裁室的意见，按各部门职责权限组织、 协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。6 .项目变更A.变更总要求当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。B.项目变更具体要求项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项目 变更信息及变更明细，形成变更申请与项目采购计划变更细目 表，在EPM提交给相关主管人员审批。项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时 ： 项目经理应通过EPM进行变更（否则财务不予报销）。在“项目变更” 界

15、面填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请与项目费用 预算变更细目表，在EPM提交给相关主管人员审批。项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时： 项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项目变 更信息及变更明细，形成变更申请与项目进度计划变更表： 在EPM提交给相关主管人员审批。项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后，将需要做项目经理变 更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目 管理员，由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单，待相关领导 审批通过后，项目管理员对EPM做变更。原项目经理需提交“工作 交接单”给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项目经理确认一 切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。7 .项目暂停暂停申请:当项目需要暂停时，项目经理须填写项目暂停申请表 交项目管理部备案。项目事实上已暂停（以停止提交周报为准），但就 是项目经理未提交项目暂停申请表的，项目管理部与项目经理所 在部