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1、万科地产投拓管理制度汇编1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度第一章 总则第 1 条 目的为了加强投资计划管理，明确投资决策权限与投资管理责任，强化投资 项目的事前、事中、事后控制，提高投资质量，防范投资风险，提升投资效 益，实现企业战略目标，特制定本制度。第 2 条 使用范围本制度适用于本企业所有房地产开发项目的投资控制。第 3 条 投资管理的原则本企业对投资的管理坚持以下三个原则。（1）以事前控制为主，其他控制为辅。（2）预决算的控制应公正、合理、准确、精细。（3）投资控制贯穿于项目实施的全过程，各实施阶段的投资控制同等重 要，不可偏废。第 4 条 管理职责（1）项目前期
2、部负责编制投资计划，对投资项目进行评估与选择。（2）商务部负责投资估算、预算、竣工决算的编制等工作。（3）项目前期部负责编制项目投资建议书及投资项目立项审批等工 作。第二章 投资的审批权限第 5 条 集团控股企业的投资审批权归企业，非控股企业由其董事会确 定。按照投资项目下管一级的原则，企业只受理所属一级独资及控股企业的 投资申报，其他企业的投资项目按照隶属关系，分级管理。第 6 条 企业所属企业的对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计 总规模不得超过其净资产的 50%。同时，为防止企业资产过度分散、管理链 条过长，应严格控制集团(总)企业下属二级企业的对外投资。第 7 条 固定资产投资项目
3、审批权限(1) 投资在 300万元以下的项目由企业自主决定，报企业项目前期部备 案。(2) 投资在300万600万元的项目，由项目前期部调研、论证、审查 后审批，报企业总经理办公室备案。(3) 投资在600万1 200万元的项目，由项目前期部咨询、论证、审 查，报总经理审批。(4) 投资在1 200万3 000万元的项目，由项目前期部论证审查后， 由总经理审批，报董事会备案。(5) 投资在3 000万元以上的项目，由项目前期部论证审查，报董事会 讨论后由董事长审批。第 8 条 集团及控股企业设立新企业或参股其他企业、搞新项目开发等， 必须事先进行可行性研究，可行性研究的内容包括以下六个方面。(
4、 1 )对企业发展战略的影响。(2) 对企业经营的影响。3)主要风险和应对措施。（4）企业的资源包括人力、物力、财力、管理能力能否满足新的投资需 要。（5）投资收益。（6）税务论证。第 9 条 按规定必须上报审批的项目，由投资单位在未签订任何具有法 律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报企业 项目前期部。（1）项目投资申请报告或建议书。（2）投资企业对投资项目的投资决定或决议。（3）项目可行性研究报告。（4）有关合同、（协议）草案。（5）资金来源及投资企业的资产负债情况。（6）有关合作单位的资信情况。（7）政府的有关许可文件。（8）项目执行人的资格及能力等。第 10 条
5、 企业项目前期部在收到项目报批的全部资料后，应组织有关部 门对该项目进行初审，并提出初审意见。对初审予以否决的项目，在征得企 业主管领导的同意后，由项目前期部将初审意见书面返还给申报单位。申报 单位对初审意见有异议的，可申请复查一次。第 11 条 经初审认为基本可行的项目，在征求主管领导意见后，由项目 前期部会同有关部门提出召开投资审议会的建议。（1）查询项目基本情况，比较选择不同的投资方案。（2）对项目的疑点、隐患提出质疑。（3）评价项目执行人的资格及能力等。（4）提出项目的最终决策和建议等。第 13 条 总经理根据投资审议会对项目所做出的决议，签署审批意见。第 14 条 项目前期部根据总经
6、理的审批意见，下达书面批复文件。一般 情况下，在收到投资单位的上报申请后，应在 10个工作日内完成项目的审查 与批复。第 15 条 凡属于备案的项目，由投资单位在项目实施后 10 天内向企业 提交备案材料，包括可行性分析报告、合同及章程等。第三章 投资控制第 16 条 策划阶段的投资控制（1）项目前期部负责市场调查和项目情况调查，进行项目定位，拟订最 佳开发规模和销售策略。（2）设计管理部委托多家设计单位设计规划方案，由项目前期部从中挑 选最佳方案；根据总体规划方案，项目前期部编制项目实施计划，提交项目 前期部评审；再由商务部进行投资估算，财务部进行项目经济评价，最终由 项目前期部形成项目详细
7、可行性研究报告。（3）项目前期部组织对项目详细可行性研究报告的评审工作，由总 经理签署意见后提交董事会审批。（4）立项后，依据投资估算和项目实施计划，财务部编制详细的项目投 资计划及筹资计划。（5）项目前期部审核项目投资计划和筹资计划，总经理同意后提交董事 会审批。第 17 条 设计阶段的投资控制（1）商务部依据项目详细可行性研究报告，提出成本控制目标。设 计管理部根据该目标，编制设计任务书。（2）设计管理部委托设计单位形成初步和扩初设计方案，并提交经济技 术委员会评审。评审通过后，由总经理签署意见，提交董事会审批。（3）项目前期部考察造价咨询单位，形成考察报告。经总经理批准 后，项目前期部同
8、造价咨询单位签订委托合同。（4）商务部审核设计概算，若概算造价突破估算时，应分析突破原因。 如是设计原因，应返回设计单位重新设计；如是增加功能或项目，应重新进 行项目评价；如是其他原因，应做补充说明或解释。（5）投资概算报告提交项目前期部评审通过后，经总经理批准，由 设计管理部与设计单位交底，委托编制施工图。（6）项目前期部组织设计管理部、工程管理部和商务部共同讨论甲、乙 供材的范围并做出甲供材料清单、价格，由商务部编制材料设备限价表。 若有特殊材料设备且价位不清时可暂估价位，由总经理批准并加以说明、备 案。（7）在接到施工图纸、图纸会审记录、材料设备价格一览表、甲供材料 清单后，造价咨询单位
9、需在一个月内做出预算书或标底，由商务部审核。 要求施工图预算与设计概算的误差控制在5%以内。1）根据施工合同，依据工程当月实际完成工作量，由施工单位提出申请，报监理单位认可签字盖章后，转工程管理部核实当月实际完成工程量， 工程管理部经理审定工程量，再转给商务部。（2）商务部重新核定施工单位的实际完成工程量，并根据合同及国家有 关规定审核计算进度款，然后交给项目前期部审核，总经理审批；最后经财 务部进行全面稽核，根据工程进度款支付计划，监督和审查当月实际应付的 工程进度款。第 19 条 竣工阶段的投资控制（1）商务部在接到工程竣工验收报告后，依据合同中的要求，通知 承包方报工程决算书给监理单位，
10、工程决算书应盖有其单位印章和 签有编制人姓名。（2）工程决算书经过监理单位初步核对后，由商务部委托造价咨询 单位审计工程决算书。最后由商务部统一编制竣工决算书。（3）商务部最终审定竣工决算书，确定工程造价，双方签字、盖章。 商务部进行施工图预算对比分析，做出工程造价成本分析报告，找出控 制偏差，总结工作经验与教训。第四章 项目投资成本分析第 20 条 编制项目财务决算书（1）财务部与施工单位核对工程款拨付情况。（2）根据竣工决算书和工程款以及其他项目拨付情况，由财务部编 制项目财务决算书，交总会计师审核。1）收集项目投资估算书、设计概算书、施工图预算书（或标底）、竣工决算书以及有关施工合同、订
11、购合同等资料。 （2）根据项目实际运作情况，将实际成本与投资估算、竣工决算、施工 图预算（或标底）进行对比分析，找出差异，分析原因。（3）编制项目成本分析报告，总结经验。第 22 条 项目前期部负责审核成本分析报告。第 23 条 总经理批准项目分析报告，报送董事会备案。第五章 项目的验收和考核第 24 条 企业定期在投资项目运作后开展评价工作。由商务部牵头组织 相关职能部门成立投资评价小组。第 25 条 项目按批准的内容已经完成，具备投产和使用条件，达到竣工 文件规定的标准后，企业应及时申请项目竣工后验收报告，编写竣工资料， 报集团总部投资发展委员会。第 26 条 效益考核（1）项目竣工验收投
12、产后，经过试生产期考核（36个月），在达到 设计规定的效益要求之前，企业应逐月对项目投资效益进行考察分析。（ 2）不能达到设计规定的，应及时向集团总部汇报并提出有效措施限期 达标，并每月向有关部门报告项目经济效益情况。第 27 条 企业每年进行一次投资项目评比活动，对获奖的投资项目主管 领导和投资项目执行人、监督人实行奖励。第六章 附则第 29 条 本制度经企业董事会讨论决定后，自公布之日起实施。（2）企业经营计划管理制度第一章 总则第1 条 为了加强企业经营计划管理，促进企业快速健康发展，结合本企 业的实际情况，特制定本制度。第 2 条 管理范围这里的经营计划包括各经营部门的业务计划以及各管
13、理部门的管理计 划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。第 3 条 本制度适用于企业各类经营计划的编制、执行和监督。第二章 年度经营计划的编制第 4 条 年度经营计划所确定的计划期为每年的1月 1日到 12 月 31日。第 5 条 年度经营计划编制的程序 （1）每年年底项目前期部根据企业中长期发展规划、本年度经营计划的 执行情况和预期目标，初步提出下一年度的经营目标。（2）项目前期部将拟订的年度经营目标传达给各部门征求意见，并对各 部门的意见进行汇总。（3）项目前期部通过汇总各部门的意见，编制年度经营计划草案， 并提交总经理办公会讨论。（4）项目前期部根据总经理办公会讨论的意见对年度
14、经营计划进行修 改，并经总经理批准后执行。第 6 条 年度经营计划的内容企业年度经营目标，预计分阶段目标；为实现企业业务目标，各业务部 门的业务计划指标；编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求。第 7 条 如遇特殊情况，企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计 划须经总经理办公会批准。第三章 年度经营计划的分解第 8 条 每年年底由商务部组织各部门采用滚动编制、逐步细化的方式 对整体经营计划进行分解，形成季度和月度的各部门分解计划。第 9 条 按季度和月度分解年度经营计划 将年度经营计划分解成为季度、月度经营计划。（1）项目前期部（或商务部）负责整体计划的分解，并对各部门计划进 行综合
15、协调和平衡。（2）各部门负责各自具体计划的分解、执行和修订。第 10 条 各部门负责将季度经营计划分解到每个月度 各部门负责人负责将分解到部门的季度经营计划分解到每个月，形成月 度工作计划。第 11 条 审核批准企业年度经营计划分解结果 由总经理办公会讨论、审核各季度、各部门的分解计划和各部门月度工 作计划，由总经理批准。第四章 经营计划的执行 第 12 条 经营计划的下达 （1）每年年底前由总经理办公会向各部门下达年度经营计划。（2）每季度之初，由总经理办公会批准，项目前期部（或商务部）下达 下个季度经营计划和各部门工作计划。（3）每月月初，由总经理批准，项目前期部（或商务部）下达下个月度 经营计划和各部门工作计划。第 13 条 经营计划的执行各部门根据企业经营计划及本部门工作计划，着眼全局开展工作，以保 证本部门工作目标和企业整体经营目标、经营计划的实现。第 14 条 调整经营计划 （1）确因客观因素影响需要调整年度经营计划的，必须由项目前期部（或 商务部）提出申请说明原因，经总经理办公会讨论通过后才能执行。（2）确因客观因素影响需要调整季度经营计划的，必须由相关部门主管 副总提
