供应链协同介绍

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1、供应链协同1. 供应链协同原理、方法，机制设计及实现策略1.1 什么是供应链协同分销协同环节分销商图1:企业间供应诜协団业第模型制造商批发商批发怖同坏节产品商（阳零售商亞工*3供应协同种节供应商 、1供应链协同是指两个或两个以上的企业为了实现某种战略目的，通过公司协议或联合组 织等方式而结成的一种网络式联合体。供应链协同的外在动因显而易见，是为了应对竞争加 剧和环境动态性强化的局面；其内在动因包括:谋求中间组织效应，追求价值链优势，构造 竞争优势群和保持核心文化的竞争力。1995年由国际著名的商业零售连锁店Wal-Mart等5家公司联合研究提出了面向供应链 协同管理的有效策略-协同计划、预测与

2、补给（CPFR）。1999年，IBM公司建立了自己的协 同供应链研究开发了 IBM 供应链解决方案。 1999 年 4 月，全球最著名的供应链管理专家 David Anderson和Hau Lee发表了题为“协同供应链：新的研究领域”的文章，文中指出， 新一代供应链战略就是协同供应链。2000 年, Ito和salleh指出供应链各成员间的协同市实 现供应链有效管理的关键，并提出了协同供应链系统基于电子黑板的协商问题。 2002 年， 美国著名的咨询公司ARC提出了基于协同价值网络的协同制造管理（CMM）战略，并建立 了 CMM 模型。 Akkermans 和 Paul Bogerd 等人建立

3、了供应链协同的理论模型，侧重研究了 非技术因素对实现协同的重要影响。协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取 一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整 个供应链的柔性和整个供应链价值的最优。1.2 供应链协同的意义首先，供应链协同发现顾客价值。供应链协同要以顾客为中心，成员企业与顾客的合作 有利于他们更清晰地发现顾客的价值诉求，而顾客诉求是供应链下一步运作的方向，这就确 保了正确的供应链协作目标。其次，供应链协同创造顾客价值。单个企业资源和能力有限，只有供应链协同才能实现 优势互补，通过各节点企业的物流、资金流、信息流

4、的计划、协调和控制，增加顾客感知利 得，降低顾客感知利失，创造最大顾客价值。再次，供应链协同交付顾客价值。这需要供应链成员在交付价值中，与顾客进行良好的 沟通，以帮助他们无损地感知供应链协同所创造的顾客价值，这是单个企业无法实现的，需 要供应链协同实现。最后，供应链协同延续顾客价值。顾客对价值的感知是一个连续的过程，在产品和服务 被购买后通常有一段“蜜月期”，这段时间内顾客对产品和服务的评价都比较高，但随着某些 损耗，如产品故障的发生会使顾客所感知的价值衰减，并进而破坏供应链的顾客价值优势， 而事件原因的发现乃至问题的解决也离不开供应链成员之间的密切配合。1.3 供应链协同的原因分析供应链协同

5、动因之一正是为了谋求“中间组织效应”。1、稳固、强化企业之间的协同关系市场竞争环境的剧烈变化使企业之间协同的必要性和重要性日益凸现，但是追求向身利 益最大化的动机往往会破坏乃至摧毁这种协同关系。为了稳固和强化彼此之间的合作关系， 就有必要通过公司协议或联合组织等方式结成战略协同组织。2、发挥协同效应作为协同中的一个企业比作为一个单独运作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所 谓的协同效益。协同创造价值的方式主要有四种。1）对资源或业务行为的共享。这里的业务行为主要指通过共享可以实现规模效益的业 务行为，如研究开发或工程技术、采购、生产或运营、统一管理的销售队伍、市场营销计划、 分销渠道等。2）市

6、场营销和研究开发的扩散效益。即使不存在对市场营销和研究开发的共享，企业 群中的企业也经常可以从兄弟企业在市场营销或研究开发而所付出的努力中获得间接的利 益。比如，GE在涡轮发动机方面的研究就对其飞机发动机制造企业有很大帮助。3）企业的相似性。知识和技能（包括技术和管理两方面的 ）可以为彼此处于相似知识领 域的企业所共享如高科技企业或者注重市场营销技巧的企业等）。4）对企业形象的共享。被看作是一个声誉卓著的企业群中的一员，可以提高个别企业 的形象并使之获利。供应链协同可以通过上述方式获得协同效益。此外，日渐激烈的全球化竞争和层出不穷 的技术创新使公司很难完全依靠自己的力量来建立所有必要的能力，供

7、应链协同可以帮助公 司获得或学习新的能力并扩展己有技术。3、避免企业组织规模扩大可能产生的问题著名战略学家迈克尔波特认为，从根本上说，竞争优势来源于企业能够向顾客提供超过竞争对手的价值。其中，价值就是顾客愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。较高 的价值源于以低于竞争对手的价格向顾客提供同等的利益，或是提供远远超出较高价格的独 特利益。企业要做到这一点并形成竞争优势，必须具备一定的规模。企业参与供应链协同，能保证成员企业的基本独立性，从内避免了组织规模扩大可能产 生的弊端；同时又通过成员企业之间的合作互助获得协同效益。1.4 供应链协同的范围供应链协同从实现范围上由两个方面组成：企业内部的协

8、同和企业间的协同。 企业内部协同是为了企业内的各个职能部门，各个业务流程能够服从于企业的总目标， 实现不同部门，不同层次，不同周期的计划和运营体系的协同。如采购、库存、生产、销售 及财务间的协同；战略，战术，执行层次的协同；长期、中期及短期规划间的协同等。顺畅 的工作流，信息流，合理的组织结构设计，动态的流程优化思考是实现企业内部协同的有力 保障。供应链企业间协同是指供应链上的成员在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础 上，根据供应链的供需情况实时地调整计划和执行交付或获取某种产品和服务的过程。企业 间的协同较企业内部的协同复杂的多，因为：企业内部有一个共同的明确的总目标。而企业间因为法人主

9、体的不同，从而很难形 成统一的明确的共同的目标； 企业中存在最高的决策个体，但是在供应链中的企业之间的决策影响是相互的，虽 然有强势和弱势，但是不存在绝对的最高决策个体； 企业内部的信息交流对安全性和保密性的要求没有企业间的信息交流要求高； 企业内部协同的组织实现是跨职能部的，而企业间协同的组织实现则是跨组织的； 企业内部因为法人主体的一致，从而对资源的调配，应对紧急事件的统一支援和指 挥较企业间协同容易实现。因此，构建企业间的协同，需要： 必须在供应链层次共同构建一个共赢的供应链目标； 建立企业间亲密的伙伴关系，达成相当高的信任度； 实现资源的有效整合与利用，相互开放业务信息，增强运营体系的

10、透明度； 从供应链的层次，围绕满足终端客户需求为核心实现企业间流程重组； 集成企业间的供应链管理信息系统，实现实时信息交互和共享，最终实现同步制定供应链计划和同步跟踪全供应链的计划执行状态和同步预警，应急反应和资源调度。最终实现企业间的协同体现为：预测协同；库存和销售信息协同；采购计划协同；订单 的执行协同；生产制造协同；运输交货协同；产品设计协同。供应链协同是一个复杂的体系，因而保障信息交流畅通的信息技术成为支持供应链协同 和监控所有供应链环节的重要支柱。1.5 供应链协同机制设计框架机制设计理论由美国经济学家赫维茨(Leonid Hurwicz )、马斯金(Eric S. Maskin )

11、和迈叶 森(Rojer Myerson )创建，2007年10月获诺贝尔经济学奖。所谓机制设计，是指在不完全信 息市场竞争条件下，设计一种局中人能够按照一定的规则和程序展开博弈、进行自由选择和 实现激励相容的运行系统，以达到特定目标的一种制度安排。依据机制设计理论，供应链协 同机制设计主要研究供应链协同的目标、规则、业务流程和组织等问题，以提高供应链协同 水平和协同效应。1. 供应链协同目标 供应链协同目标是指供应链运作的目标体系，有供应链的总体目标，也有各项业务的子 目标;有长期目标，也有短期目标。确立供应链协同目标，实际上是规定了供应链的发展方 向、业务焦点和各节点企业的利益焦点。供应链协

12、同目标，主要包括:供应链业务协同的全 球化、集成化、敏捷化、柔性化、网络化、知识化；供应链协同效应的最大化、成本最小化， 以及各节点企业的可实现利润等。确立供应链协同目标，应建立目标的协商和选择机制，让 供应链参与企业充分地显示自己的信息，表达自己的意见，做出自己的选择。同时还建立目 标实施的监督和评价机制，确保供应链协同目标的实现。2. 供应链协同规则供应链协同规则，是指供应链协同运作的准则和规范，或游戏规则，是供应链有效协同 的保证。供应链协同规则，除法律规范以外，主要包括确认和选择的价值准则、诚信规范、 技术质量标准、办事原则和程序，以及利益和风险分配规则等。协同的一个重要方面，直接 决

13、定着供应链的各企业能否协同，只有建立了合理的利润和风险分配机制，才能使得供应链 各企业的协同状态长期保持下去2。因此，供应链参与企业应建立供应链协同规则的制定、 选择、执行和奖惩机制，确保规则的执行和落实。3. 供应链协同的业务流程供应链业务流程是从供应商到消费者的一系列供应链管理活动。由于技术、市场、人员、 管理等因素的不断变化，供应链业务流程需要进行不断地重组，因此，供应链协同管理显得 更为重要。供应链业务流程重组（BPM）是供应链价值增值焦点。供应链参与企业应利用 信息网络技术对业务流程进行重组，在采购、物流、产品设计开发、生产、配送与销售，以 及信息化管理等方面建立先进的业务流程，提高

14、供应链运作效率。4. 供应链协同组织供应链协同组织主要包括协同组织和组织行为。协同组织强调建立科学的供应链协同的 组织结构，明确供应链协同活动主体的目标、责任、权力和利益。组织行为强调供应链协同 活动主体的价值观、行为意向、激励和工作行为等。供应链协同活动主体的价值取向、素质 和能力、责任履行和形象展示直接关系到供应链协同活动的效果。因此，在供应链协同活动 中，应吸收供应链参与企业的优秀文化，凝聚供应链管理文化，并形成无形资产和竞争优势。1.6 供应链协同机制设计策略供应链管理富有挑战性的工作是选择最合适的协同机制。进行供应链协同机制设计，可 选择以下几个方面的策略。1. 进行供应链博弈分析机

15、制设计理论可以看作是博弈论和社会选择理论的综合运用，一方面要考虑信息效率问 题，即所设计的机制是否只需较少的信息成本;另一方面要考虑激励相容问题，即在所设计 的机制是否实现每个参与者的目标，并与设计者所要实现的目标一致。通过博弈分析和参与 者的对策，能够较好地进行信息显示和传递， 也能够较好地实现激励相容。在博弈分析和 对策过程中，信息空间的维数越来越小，激励相容越来越大，局中人做出选择越来越容易。 博弈论在供应链协同竞争中的研究地位日益突出，通过对供应链上下游节点企业之间博弈行 为的分析研究，在战略、战术、操作层面建立供应链各节点企业协同的博弈模型，为供应链 各节点企业的协同决策提供支持。因

16、此，在供应链参与者之间应建立信息沟通、协商谈判机 制，让参与者进行有效对策。2. 建立供应链合作伙伴关系建立供应链合作伙伴关系是许多公司的重要策略，但是，在选择合作伙伴的标准、方式、 程序、规模上，许多公司还没有很好解决。合作伙伴关系不是短期的交易关系，而是长期、 稳定的合作关系，是一个命运共同体。因此，在选择合作伙伴的过程中，一定要建立选择与 评价机制，将具有竞争优势的、信誉度高的企业选择进来，并通过签订协议，建立长期稳定 的合作关系。要防止资质较低、缺乏诚信的企业进入，以避免损失。3. 完善供应链委托代理关系 在供应链合作伙伴之间，不是简单的交易关系，而是一种委托代理关系。从供应商到 消费者构成了一个委托代理关系链，甚至是一个复杂的委托代理关系网络。在这个链条 或网络