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1、XX公司员工职业生涯管理制度 公司员工职业生涯规划管理制度 1. 概念 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。 2. 目的 为了充分、合理、有效地利用南昌光明化验有限公司（以下简称“公司”）内部的人力资源，保持公
2、司各级员工可持续发展的职业生涯途径，开发人才、留住人才，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的帄衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致，特制定本制度。 3.适用范围 本制度适用于公司全体员工。 4. 基本原则 4.1系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 4.2长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 4.3动态性原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 4.4可行性原则：首先，个人的职业目标一定要同自己的能力，个
3、人特质及工作适应性相符合。其次，个人职业目标和职业道路确定，要考虑到客观环境条件。 4.5一致性原则：员工是借助于企业而实现自己的职业目标的，其职业计划必须要在为企业目标奋斗的过程中实现。离开企业的目标，便没有个人的职业发展，甚至难以在企业中立足。所以，职员在制定自己的计划时，要与企业目标协调一致。 5. 权责 5.1总经理： 负责签批本管理制度制定、修订. 5.2员工本人的责任 5.2.1进行自我评估。 5.2.2设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。 5.2.3制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。 5.2.4具体执行行动计划。 5.3(主管人员) 部门
4、负责人的责任 5.3.1充当员工职业生涯规划的顾问，担任或为其指定职业发展辅导人。职业发展辅导人为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。 5.3.2对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。 5.3.3负责制定本部门管理、技术或生产一线技术工人有关岗级、职级等的评审制度、评审办法、评审标准等，并参与评审工作。 5.4人力资源部门责任 5.4.1制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。 5.4.2对员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。 5.4.3向员工准确传达公司不同职业历程的相
5、互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。 5.4.4及时向员工传达公司的职位空缺信息 6. 员工职业生涯规划的管理办法 6.1公司成立员工职业生涯规划管理辅导委员会，公司总经理为辅导委员会主 任，行政人事总监为副主任，人力资源部经理为执行副主任，副总经理（总经理助理）为员工职业辅导委员会指导顾问，各部门经理为执行成员；人力资源部负责职业辅导委员会的日常运作，每年召开一至两次会议，组织员工成长晋级评审，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新。 6.2建立员工职业通道管理： 建立员工发展5条通道：管理通道、销售通道、技术专家通道、技术操作（技工）通道。各发展通道由低到高设置不同职等和职级，鼓励员工
6、由低向高逐步发展晋升。 6.2.1管理通道适用于公司各类员工； 6.3.2技术专家通道适用于有志于从事技术和工艺工作的员工； 6.2.3技术操作通道适用于有志于从事生产一线工作的员工，鼓励他们争做生产标兵； 6.2.4销售通道适用于有志于从事市场销售和服务工作的员工。 6.3、员工职业生涯规划： 是针对每个员工而言。公司设立职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，并对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发
7、展计划表。 6.4能力开发：主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及职业发展辅导人制度的建立。 6.5检查评估： 定期组织对职业生涯规划管理制度的执行况进行检查，同时对员工进行能力、绩效的评估，确定能力开发成果，分析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求，距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据。 6.6反馈修正： 是指阶段性的检查评估结束后，向员工反馈评估结果，根据评估结果，帮助员工分析前进途中的问题和差距，并提出改进措施或者建议调整未来发展目标和方向。 6.7具体操作方法: 6.7.1员工的直接上级即主管人员担任或指定其他人员担任员工的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工
8、作岗位，则新的主管领导担任或指定为职业发展辅导人。 6.7.2人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案， 职业发展档案包括员工员工职业生涯规划表、员工能力开发需求表以及考核结果记录，每次培训情况记录在员工能力开发需求表中，晋升、晋级记录在员工职业生涯规划表中。考核结果记录存档，以作为对职业发展规划调整的依据。 6.7.3人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写员工职业生涯规划表，包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每（半）年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。 6.7.4员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格
9、要求对照自身，填写员工能力开发需求表，每（半）年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。 6.7.5各部门负责人需制定本部门管理及技术通道类员工的有关评审制度、评审办法、评审标准等，并确定各级职等积分标准, 参与评审工作。 6.7.6人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工员工能力开发需求表确定相关培训内容，具体按南昌光明化验有限公司 培训管理制度执行。 6.7.7人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规
10、划做出修正。 6.7.8员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。 6.7.9 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。 6.7.10人力资源部根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要
11、。 7. 管理通道职等晋升降职办法 7.1为促进员工发展，培养管理队伍，选拔优秀人才，激发员工工作热情，制定管理职等晋升降职办法。管理类人员包括：行政、人力资源、财务、后勤、采购、品质、生产管理人员（生产、仓管、计划、物控、） 7.2公司通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体制。 所谓管理人员接替计划，是指对公司的管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。 7.2.1培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任。 7.2.2主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力
12、水平和公司对他的评价以及晋升潜力。 7.2.3公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于： 1) 他们自己的绩效。 2) 他们能力的提升水帄。 3) 职位空缺情况。 4) 公司组织规模的扩大和业务的扩张。 7.3管理人员接替计划的制定 7.3.1人力资源部同主管人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图。人员接替图由人力资源部和主管人员各保留一份。每年考核结束后，人力资源部应和主管人员一起，对每个岗位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。 7.3.2内部晋升的条件 1) 任公司低一级职务一年以上； 2)
13、连续两年绩效考核成绩在80分以上或者本年度考核平均成绩在85分以上； 3) 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。 7.3.3对有突出贡献者实施破格晋升。 7.3.4内部晋升的程序 当管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，经初审后，填写内部晋升申报表，直接报员工职业生涯规划管理辅导委员会审批。当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评和考察考核. 7.3.5当管理人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则转入职务竞聘程
14、序。 7.3.5竞聘适用对象 竞聘适用于公司管理职等中所有中层及以下管理岗位。 7.3.6竞聘原则 1) 以现有岗位的任职资格条件为基础的原则。 2) 坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则。 3) 坚持组织配置与市场配置相结合的原则。 7.6管理职等任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度。 7.7满足下列条件之一的应降职等： 7.7.1连续三个月考核成绩低于60分的； 7.7.2本年度每次考核成绩均在80分以下，或者本年度考核平均成绩在75分以下； 7.7.3在管理工作中严重失职造成公司重大损失或影响公司形象的； 7.8职等晋升需向人力资源部填报管理职等晋升申报表，并提供有关证明文件，
15、包括学历证明文件、近年内工作业绩总结等。 7.9具备较高管理级别者被列为“管理干部培养目标”，中高层职务空缺时首先从内部具备资格的“培养目标”中选拔，在没有合适人选时，再考虑外部招聘。 8. 销售通道职等评审办法 8.1销售职等评审适用于从事市场销售工作的员工，每年年底进行一次，由人力资源部负责组织。 8.2成立销售职等评审委员会，由总经理、销售部总监、经理和行政人事总监组成，对公司具有销售职等任职资格的人员进行评审。 8.3销售职等评审委员会职责是制定有关评审制度、根据销售人员比例确定各级职等积分标准、参与评审工作。 8.4销售职等分为区域经理、大区经理、大区总监、销售部经理、销售部总监、销售副总共六级。 8.5参评者申报销售职等需填写销售职等评审申报表，并提供有关证明文件，如学历证明文件、近年内工作业绩总结等。 8.6新进员工（包括以轮岗方式在营销部门工作的员工）见习期不定销售职等，转正时，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评职等意见，上
