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1、商业银行“大零售”转型探讨摘要：本文首先阐述了 “大零售”概念及内涵，其次对 我国商业银行“大零售”转型的必要性进行了分析，最后就 商业银行如何实现“大零售”转型提由了自己的意见建议。关键词：商业银行；大零售；转型一、“大零售”的概念及内涵零售金融业务是是商业银行的基础业务之一，指商业银 行向居民个人、家庭、中小企业提供金融活动的统称，包括 存款、融资、委托理财、消费信贷、委托咨询、信用卡业务、 私人银行业务等各类金融服务。所谓的“大零售”，则是从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，逐步壮大零 售金融规模，并在此基础上进行结构的调整和优化，打造多 层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态
2、圈，最终实现 价值贡献总量的最大化、效率的最大化。零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞 争说到底就是对优质客户的争夺。因此“大零售”的内涵， 首先应当是坚持“以客户为中心”、“服务制胜”的理念。 现 阶段，客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄 和结算扩大为全能理财服务，对市场细分及服务效率的要求 越来越高。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。商业银行的“大零售”转型，要切 实增强客户服务意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损 伤客户利益的做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工 作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础，做到无论是有 形的人工服务
3、，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服 务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务 的结果，都能通过提高客户的体验度、满意度持续提升客户 的信任度和忠诚度。其次是确立以“营业贡献”为核心的价值导向。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，存款供给 利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场 主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变 化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超 前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大 力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。商 业银行的“大零售”转型，要求商业银行改变零售业务原先 单一追求
4、规模和数量的粗放型发展思路，通过有效把握各项 零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、 质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的 营业贡献，实现零售业务从存款供给利润主导型向资产扩张 盈利型和中间业务盈利型的转型发展。第三是构建“大零售”金融生态圈零售银行不同于制造业或商品供应商，不仅给客户提供产品，而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此，银行不仅仅是一个企业，还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务 中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售 的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关 系，而是演化成了分层次、差异化的群体关系、配置最
5、佳理 财组合方案的关系、持续经营和维护的关系，以及主动服务 的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变 化。商业银行的新挑战在于通过明确经营理念，完善经营管 理机制，整合部门资源，围绕满足、引导并创造个人、小微 企业客户金融需求，打造多层次、立体式、多方共赢互利的“大零售”金融生态圈，包括客户圈、服务圈和金融圈。在 该生态圈内，所有的参与者都能实现共生共存、互利共赢， 形成良性金融生态循环，确保做到价值最大化，这是“大零 售”的核心价值所在。二、“大零售”转型的必要性（一）商业银行“大零售”转型是转变盈利模式、拓展增长空间的重要手段。利率市场化进程给仍然以存贷利差收 入作为主要利润来
6、源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大 额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由 此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。银行对公业务利润增长日显乏力。 与此同时，相对于对公业务而言，“大 零售”业务具有较低的风险权重，同等资本规模将能推动更 多的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大 力发展资本节约型的“大零售”业务既是提升银行盈利能力、 满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险、对抗资本约 束的需要。（二）商业银行“大零售”转型是顺应资本市场快速扩 张的选择。截至2016年底，我国上市公司总市值达 28万亿 元，并且随
7、着IPO扩容提速，客户资金“脱媒”现象越发严 重，越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融 资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大 挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。与此 同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却 在另一方面对“大零售”业务的银证通、银基通、银证转账、 受托理财等中间业务产生了巨大的需求；商业银行还可以在 资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造 新的银行理财业务产品，大大拓宽了 “大零售”业务的发展 空间。（三）居民财富的迅速增长和收入的分化为商业银行“大零售”业务发展带来广阔市场空间。随着居民收入不断上升，个人财富
8、不断积累，为商业银行零售业务发展提供了 广阔的空间。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在 促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群和中产阶层相 对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防 性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务；而富裕 人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管 理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性 化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银 行业务必将成为国内银行业最具潜力和活力的业务领域。（四）信息技术的广泛应用为商业银行“大零售”转型 提供了有力支持。 信息技术在银行业的广泛应用，使得零售 银行服务模式发生了重大变化
9、。自助银行、网上银行、电话 银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延 伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改 变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。 然而，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍 占有难以取代的位置，在渠道组合中执行许多关键性的功 能。因此，商业银行要通过服务渠道的扩充延伸，线上渠道 与线下渠道、物理渠道与电子渠道、银行端渠道与客户端渠 道同步推进，不断提高个金业务办理的覆盖面和便利性，为 客户拓展和客户服务创造前提条件。三、“大零售”转型的意见建议（一）流程再造商业银行传统的业务流程是遵循传统分工理论，笼统地 将从事相同和相似活
10、动的人合在一起，形成职能型群体。每 一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中 的一个部门；而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这 样的职能型组织中，从莫一个客户的需要来看，完整的业务 流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业 化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部 门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。对于“大零 售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端” 的流程模式，秉承以市场为导向、以客户为中心的原则，根 据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于 客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便 利性和综合性，降低营运成本
11、，增强风险防范能力，构筑增 值型、多样化、标准化的业务流程体系。业务流程再造应从以下三方面切入：首先，从价值链分 析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大 小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流 程都是不增值的流程；对一个流程来讲，任何一个提高成本 而对流程输由没有贡献的活动都是不增值的活动。这样的流 程和活动都应该删除。通过组合多个工序和压缩平行的工 序，减少了连接点，也减少了审核与监督。其次，业务流程 的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界 限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复, 提高流程效率。员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应 地压
12、缩，组织内部的部门之间、组织与外部客户之间的界限 被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。第三，业务 流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网 络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的 开发和信用评估、文件的阅示等转化为同步方式。（二）组织重构国外的先进银行通常奉行先有流程、后有架构的原则，20世纪90年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广 泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。对于国内零 售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突生以 客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现： 营销专业化、一体化，前台的业务部门根据不同的客户 群体设置，专业
13、化、一体化地对外展开营销；营销的针对性和裁身化，莫一业务类别的客户经理和产品经理组成专 业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求； 服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都 能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一 致； 营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销 由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增 强营销力度。其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后 台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户， 而中后台部门之间则互为客户；强调银行内部各部门之间实 行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种 内部结算关系。这种关系能
14、保证前台更好地对外营销，提高 内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服 务、二线为一线服务、前后台联动、上下行协同的组织体系 和运行机制。（三）产品创新“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的 定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化。首先，产品的 差异化。即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不 同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有 能力提供不同的产品。由于银行产品的同质化非常严重，谁 能抢占先机开发和推由有特色的产品，也是非常关键的。产 品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以 及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只 有将这三
15、点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品 差异化的精髓就是持续创新。其次，产品的专业化。为了适 应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品 的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使 产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动、积 极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市 场营销形成有力支持。第三，产品的整体化。零售银行的产 品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的 业务条线和不同的利益单元。如基金的管理和提供来自于基 金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信 用卡机构，外汇理
16、财产品有可能是来自银行旗下资金交易部 门采购的外部产品。因此，只有有效整合来自不同部门和机 构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产 品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要 的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对 手、培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是建立在产品差 异化和专业化的基础上、通过产品的连贯性和先进性优化形 成的核心竞争力。（四）渠道集成迄今为止，网点和客户经理的面对面服务依然是被称为 最有效率的渠道。因此，“大零售”转型的渠道策略，首先 是对传统营业网点的改造，变成本中心为利润中心，把销售 作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结 算查询业务转移到自助银行区域；其次，大力发展网络银行、电话银行、手机银行、电视银行、上门直销以及其他分销渠 道；最终，形成不同客户与不同渠道的适配、不同产品与不 同渠道的适配、不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销 渠道网
