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1、一箭射穿执行力：企业变革管理实操最近很多企业家朋友总会问我相同的问题“为什么中国企业会缺乏执行力？”，我的答案也总是相同的“因为中国企业不懂得变革管理”。的确，由于任何方案都意味着对现状的一种改变（只有改变程度大小的差别，无论使用“创新”、“提升”诸如此类的字眼其本质都毫无例外的只是“变化”），所以无论多么天花乱坠和眼花瞭乱，方案的付诸实施其实质就是推动变革，而方案的执行效果将取决于变革管理的能力高低。 所以我们现在可以从各种五花八门的“执行力理论”的头昏目眩中清醒过来，直面变革管理，因为这将一箭射穿执行力。一、什么是变革？这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，在商业史上有无数
2、鲜血淋漓的惨剧日复一日证实这个冷酷的真理。不知道有多少自鸣得意和貌似强大的“恐龙”企业都在变革的“侏罗纪”消逝得无影无踪，任何头脑还算清醒的企业都应该认识到自己并不比“恐龙”强大，不变革就是死！1、什么是管理变革？对于企业而言，变革(change)指的就是管理变革，是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。如同下雨会先变天一样，管理变革也是一系列选择过程最后的结果。或许有些复杂，管理变革的全过程可以用SOR模式看得更为直观：2、为什么进行管理变革？无疑变革是存在风险的，变革越大风险越高，然而最大的风险就是不变革，在亚马逊丛林别人都往前走，你
3、单独留下的结果必然是被猛兽吞噬。2.1管理变革的驱动力内外部两种力量综合推动企业迈上变革之旅，外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量。1、外部驱力1、政府的法令与规章2、经济形势3、科技发展4、文化演进5、市场竞争6、产业链聚散7、突发事件2、内部驱力1、战略改变2、资源构成变化3、引进新设备、新技术和新管理方法4、员工的态度5、制度滞后2.2管理变革的发动者尽管有驱动力的存在，管理变革仍需要人来发动（尽管这些“先进”可能变成“先烈”），这些具有前瞻洞察力的变革发动者(change agent)的在企业中的身份可能是：变革
4、发动者1、中高阶主管2、专业幕僚3、外界顾问3、管理变革变革什么？（7项内容）管理变革从定义上是很好理解的，然而要具体回答要变革什么却不那么容易，因为管理实在是太复杂了（犹如迷宫很难知道自己身处何方将去何处），一下子很难搞清楚变革的对象，7S模型能够方便直观地帮助我们明确我们原本难以明确的一切：这样的话，管理变革实质上就是变革以下7种管理要素以及其下更为细化的内容：1、战略1.1使命1.2经营范围1.3成长方向1.4竞争优势1.5协同效应1.6资源分配2、结构2.1公司治理2.2组织架构2.3部门设置2.4岗位安排2.5职权关系3、系统3.1运营流程3.2绩效管理3.3管理制度3.4IT系统4
5、、共享价值观4.1核心价值观4.2价值观外化层5、风格5.1领导方式5.2团队建设6、员工6.1人力资源作业6.2员工生涯发展7、技能7.1知识管理7.2能力管理值得注意的是，7S模式可能对很多中小企业或者中小规模变革来说是太复杂了，相对简化的处理就会用到“四变量模型”：“四变量模式”指明的变革内容将是：四变量模式1、结构组织的权 (，) 责体系、管理层次和幅度、沟通状况和工作流程等2、任务组织存在的使命3、技术组织为完成目标所采用的方法和手段4、人员达到组织目标的个体、群体、领导人员等为了方便理解，以下是某公司确认的年度管理变革的主要内容：4、管理变革有哪些类型？并非所有的变革总是表现为大规
6、模的疾风骤雨，在很多情况下“润物细无声”式的持续改进更为普遍。1、突变改变是偶有的风雨组织有如湍急河流中的一张小橡皮艇，橡皮艇中的成员是从未曾有合作经验的人、所受的泛舟训练有限、不熟悉河流特性、更糟的是他们在夜暗中前进2、渐变变革是自然的状态组织为一艘航行在平静水域的船只，船长与水手们对于航向、路线都有明确的掌握，并且清楚的知道只要掌稳方向，就可以如预期的达到目的地当然，也可以做进一步的类型划分： 转变的程度 渐变式转型式转变的类型预防性微调有计划的转型反应性适应被迫的转型5、何时进行管理变革？（1个公式与6项检核）我们已经目睹了太多的变革遭遇失败，太多的变革流血不止。究其原因，很重要的一点就
7、是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。有一个公式可以帮助我们把握变革的时机：变革=（变革成员对现状不满意的程度x变革把握的大小x变革起步的措施）为变革所付的代价这个公司告诉我们：只有当员工对现状不满程度高，变革的把握性大，起步的措施得力，所付出的代价较小，这时变革才容易成功。尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明，最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否业已发展成熟：内部变革驱动的六项检验标准1、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益2、组织不同部门的冲突加遽，冲突造成部门本位主义取代
8、团队合作3、组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过4、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习5、组织思考模式僵化，对变化反应迟钝，思维同质化6、组织缺少前进的动力，无论是沟通还是激励机制都毫无效果6、组织生命周期与管理变革每片树叶都不相同，每个企业在不同形势下其管理变革常常是“一花一世界，一叶一如来”。从一般的观点看，组织从创业到衰亡会经过一系列的生命周期过程，每个阶段有不同的特点，需要进行不同的管理变革。6.1组织生命周期阶段及特点有点象产品生命周期（PLC），典型的组织常常会经历四个发展阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶
9、段。这四个阶段在结构、产品或服务、激励与控制系统、创新目标和高层管理方式上都大相径庭。6.2不同阶段的管理变革重点由此，依据不同生命周期阶段的特征，可以确定其特色化的管理变革重点。二、什么是变革管理？尽管变革在理论上是令人欢欣鼓舞（没有人愿意被视为不思进取的“花岗岩脑袋”），然而这一激情在实践中常常会消磨得垂头丧气，由于变革的成功率毋庸置疑是相当之低，所以“不变是死，变革也死”成为时下相当流行的口头禅。我们认为，管理变革的成功来自于变革管理。没有卓越的变革管理能力指导下的变革就如同瞎子在悬崖边找路，找死之路！1、变革管理是什么？变革管理是对管理变革中组织和人的层面进行管理的过程，其目标是以最快
10、的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。2、变革管理的独特之处在哪里？静止的湖面是一眼就可以看到底的，而波涛汹涌的大海底下潜藏着什么东西可能肉眼永远也不会知道。2.1变革管理的2个特点变革管理的确有点类似于初次约会，你不确定将会发生什么（比如是渐进慢热还是一锤定音），光你一个人“剃头担子一头热”也无法获取眼波和芳心。变革的特点变革管理的特点1、因为变革过程是不确定的2、所以变革不能通过“命令-执行-检查”的机械模式来进行，不可能预先制定一个详细的计划，然后按照计划进行实施，对实施的结果进行监控。传统管理模式无法适应变革管理的需要2、因为变革需要全体员工的参与、积极性和创造性2、所
11、以变革的领导者需要动员人、激励人，放弃旧的观念、心态和办事的方式，接受新的观念、心态和方法。单凭领导的决策无法奏效2.2变革管理VS日常管理日常管理就象婚姻，按部就班和有条不紊；而变革管理就象婚外恋，充满激情和经常遭遇意外，有“一举两得”的甜头也有“陪了夫人又折兵”的风险。日常管理特点变革管理特点1、日常管理是基于现有的流程和规章进行操作，日常管理可以主要靠行政命令来推动，日常管理可以主要靠对过程的控制来实现其目标1、变革管理则是打破现有的模式和规章，建立新的模式和规章。而变革管理则主要靠被大家共享愿景所产生的热情来推动；而变革管理则只能通过对过程的引导来实现其目标2、日常管理运用现有的知识和
12、技能2、变革管理则可能要求获得新的知识和技能、放弃某些现有的知识和技能3、日常管理不需要对行为方式和处事态度做出改变3、变革管理则要求人们转变观念、改变习惯、甚至放弃某些引以自豪的东西4、日常管理工作结果是可以预期的4、而变革管理的最终解决方案是不可预测的。变革管理的过程是在既定目标下的创新过程，既定目标的实现可能会碰到各种意想不到的困难和障碍，因此达到目标的途径是难以预测的2.3变革管理VS项目管理项目管理有“关起门来做皇帝”的味况，而变革管理则是“出门上街闹革命”。项目管理变革管理1、项目管理主要关注的是资源的配置以及进度的控制，很少或者根本不考虑人文层面的问题1、变革管理的主要关注对象是
13、人，人的心态，人的信念，人的行为，人的感受和人的反应2、项目管理很少或者根本不考虑的项目组成员之外的问题2、变革管理关注的人不仅是项目组成员，而是所有与变革项目直接或间接相关的人3、项目管理的风险是可以预计得到的3、变革管理的风险是难以预计的3、变革管理的三项原则 从某种意义而言，变革管理常常是在矛盾中管理，你必须能够微妙地处理那些看似尖锐对立的问题，立场的灵活性是变革管理的精髓所在。1、成果和速度并重过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果会使整个变革失败2、组织改变和人员改变结合只有组织改变而没有人员改变，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有
14、人员改变而没有组织改变，使管理变革流于空洞，不可能产生真正的绩效3、改变与继承相伴事实上没有任何企业能够经受频繁的变革，这种即便是再好的“折腾”会使企业把目光聚焦于内部的过程，而无暇关注顾客与市场4、变革管理的八大成功因素大量的经验和教训表明，变革管理要取得成功，必须做到：变革管理的8大成功因素1、认识到变革的需要2、最高管理层的支持3、各级员工的参与4、普遍认同的远景5、持续一致的沟通6、利益相关者的疏导7、坚定的推动与贯彻8、时刻监控和灵活调整三、如何进行变革管理？变革管理的难度在于你必须对变革可能会出现种种难以预料的情形进行大局观上的把握，这需要科学、周密的流程安排，我们不得不承认有关变
15、革的软性层面（如价值观、技能、风格等）是难以控制，但从尽可能一般的角度我们得出以下变革管理程序： 四、实操步骤一：变革分析管理变革必须为企业的目标服务，不能陷于为变革而变革的死循环。大量变革管理的失败来自于对变革一相情愿的理解或者是一种简单的激情迸发所谓“洞察”，只有建立在透彻了解变革的目的、内容、阻力和动力基础上的变革管理才有可能成功。只有看清自己才能把握自己！1、变革目的分析错误的变革目标是永远不能指望看到第二天早上的太阳的。1.1确定变革的目标变革的目标在于使企业适应新的有挑战性的环境。常见的变革目标有：常见的变革目标1、建立可持续的竞争优势，适应市场竞争2、扩大业务规模或业务领域，促进企业成长3、建立快速有效的团体学习能力，响应技术变化4、加强组织的柔性，提高运营绩效1.2变革目标的必要性在如今欢呼变革的时代，很多企业对变革的反应
