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1、文档供参考，可复制、编制，期待您的好评与关注！ 管理信息系统2012-2013学期案例目录案例1 知识管理要不要1案例2 东方鞋业制造公司3案例3 IT规划之路在何方4案例4 IT项目的成功管理6案例6 物流成本怎么降10案例7 信息技术管理从失败到成功12案例8 发掘Internet的竞争优势14案例9 移动计算系统的商业案例16案例10 博爱公司信息系统选型与实施18 / 案例1 知识管理要不要一、背景资料开心公司是一家以住宅开发为主的房地产企业，前些年中国房地产市场的风起云涌使开心公司的发展极为迅猛，开发楼盘遍布一、二线城市。但是外部市场的推波助澜并没有让开心公司的管理层们忽略内部管理，
2、“如何修炼内功，持续提升市场优势”一直是摆在分管管理体系建设的副总经理李婧心头的大事。 信息化建设是管理提升的重要途径，就房地产行业而言，尤其是房地产开发企业，信息化建设都比较初级，而开心公司的信息化建设一直都是走在前列的。04年办公平台兴起的时候，公司也耗资在总部和各地分公司上了办公系统，实现工作流的审批和管理制度、会议纪要和公文的管理，06年进行了系统升级，增加了对部分文档的管理，然而最近出现的两个问题让李婧重新考虑在公司进一步改进文档的管理： 设计部一个重要项目的设计师离职后，这个项目的设计文档竟没有完整地保存下来，项目的成功无法复制； 在工程部住宅项目的总结会上，一个一年前出现过的问题
3、在两个正在进行的楼盘中再次出现，给公司带来了很大损失，这让工程部经理大为恼火。 李婧认识到这两个现象的背后反映了一个共同的问题：开心公司项目文档管理和最佳实践积累的缺失。 知识管理要不要? 房地产的核心优势是土地。来自土地的价值开发实际上构成了当前房地产企业的主要利润来源。而未来房地产企业的核心竞争力在哪里?在资本，资本的利用。而具体来说，是善于捕捉市场机会及敏锐的判断力、高超的资本运作能力、卓越的经营管理能力这些是可以由知识管理来提升的。 2002年知识管理作为一种新兴的管理理念和管理工具进入中国企业，几年来，很多企业都实践了知识管理。对其价值，李婧了解过一些，两年前也曾想过要在开心公司实施
4、，但始终因为一些事情搁置。这一次，是到了推行知识管理，尤其是在项目运作领域推行知识管理的时候了吗?实施知识管理需要投入多少?能产生什么价值?李婧在心里打了几个问号。 李婧派总经办的陈可具体跟进知识管理的评估和实施工作，要求陈可一个月内出个报告，就是否要在开心公司推行知识管理，如要推行，如何开展工作等问题，给出一个初步的建议。 陈可接受过知识管理的培训，了解一些知识管理的理念和方法，但是没有系统实践过，李婧的要求难住了他。 在接下来的一个月里，陈可首先梳理了开心公司已经存在的知识管理现象，然后召集各部门骨干员工和新员工开了一次会，听取大家对知识管理的需求和看法，中间又马不停蹄地实地考察了三家实施
5、过知识管理的企业，学习和了解外部的经验和教训，最后总算是完成了一份报告，展示到了李婧的面前。内容概要如下： 1)开心公司已经存在的知识管理现象： 虽然没有全面推行知识管理，但是开心公司已经零散地出现了一些知识管理现象如新员工导师制、合理化建议等； 2)各部门对知识管理的需求： 设计部、工程部门80的员工认为知识管理对他们非常重要，希望能够将项目各个阶段的文档、项目进展中的经验教训在一定范围内共享，以提高设计和施工等阶段的效率和质量，从而最终降低开发周期和成本，但是尽量不要额外增加他们的工作量。所有参与讨论的员工都希望公司能够推行共享文化。 3)外部公司实施知识管理的情况： 某建筑设计公司：推行
6、知识管理近一年，将知识管理与业务相结合，将项目过程中的显性文档分门别类地通过KM系统进行了存储和共享，但由于还未形成知识共享文化，项目过程中的经验教训等隐形知识未能有效挖掘和共享。 某公司研发中心：由于没有进行知识管理规划，缺乏配套的知识管理组织和制度，企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了。 某房地产企业：在知识管理咨询机构的引导下，首先进行流程梳理，然后针对每一个流程，确认每一阶段(或关键过程)需要的知识和生产的知识形成知识历程图，通过对知识历程图的描绘，即便是一个新人，也可以很容易地参考之前的文档和知识，借助已有的模板，产出符合规范的
7、文档和结果。这就是知识管理的价值：共享、复制、降低学习成本。 如何积累项目的最佳实践，提高项目的及时交付能力，重复项目实施的成功 看完陈可的报告，李婧对于是否要推行知识管理，心里已经有了答案。然而，对于知识管理的范围，如何实施，陈可并没有形成详细的思路和方法，重任又一次落到陈可的肩上。李婧拍着小陈的肩膀说，“我的要求很简单：举个例子来讲，在停车位旁边种了榕树，榕树叶子掉在车上，很脏，很难擦。停车位旁不能种榕树，这个怎么让所有公司人都知道，就是写在标书里面去，这就是项目之中的经验，也是我们这个项目最朴素的目标。” 陈可又开始了新的探索二、案例分析根据提供的背景资料，收集相关数据和资料，对下面的问
8、题的进行分析。1、什么是知识管理，它主要包括哪些内容？2、查阅相关资料，分析知识管理的具体价值体现在哪些方面。3、结合案例说明对于房地产企业来说，如何才能推进知识管理的有效实施？4、如果你是陈可，下一步将如何工作？案例2 东方鞋业制造公司一、背景资料随着我国社会经济的发展，市场需求越来越趋于多样化、个性化，并且多变而不易预测。这给东方鞋业公司生产组织工作带来了不少的困难，现在该企业面临的主要问题是：生产作业计划缺乏时间要求，形成调度代替计划；物料借用频繁，人工调节和计算产量复杂；缺乏在制品管理，不能有效地提供在制任务的情况信息；由人工编制计划、工作繁重，工作效率较低。东方鞋业公司主要生产的产品
9、是皮鞋和旅游鞋，涉及材料有普通皮革、布料以及分鞋码的鞋底材料。因此需要一个对原材料的管理；作为一个生产性的厂商，在生产过程中也需要信息化的管理手段，这包括生产计划以及订单等管理；生产出来的产品还需要存放到一个库存的管理部分。通过使用CIMS（计算机集成制造系统）后，能够大幅度降低生产成本，提高其产品在市场上的竞争力。二、案例分析根据提供的背景资料，收集相关数据和资料，对下面的问题的进行分析。1、请仔细研究东方鞋业公司的生产管理的组成部分、交互性工作和其他方面的工作，找出问题的根源，寻找解决方案。2、为东方鞋业公司设计一个管理信息系统，并画出你设计的管理信息系统的总体结构图和功能模块图。3、对于
10、你所需要的管理信息系统进行详细的需求分析。案例3 IT规划之路在何方一、背景资料南华集团股份有限公司成立于2000年，成立之初是以食品加工为主导产业的国有控股公司。经过几年的发展壮大，旗下汇集了包括食品生产加工、超市、汽车等企业30多家，成为多元化经营的集团企业，资产规模达到500亿。2008年全球经济危机中，CEO洪剑保持着冷静的头脑，他拿着各种业务报表，看到各种销售数据和经营业绩都在下滑，而成本竟居高不下。他深知，几年问公司趁着经济膨胀之机，进行着大规模的投资和并购，尤其是汽车业务的丰厚利润掩盖了企业内部管理上存在的问题。经济危机的另一面是经济的理性回归，企业的发展除了依靠市场更重要的是自
11、身管理的完善。因此，此时正是苦练内功、优化企业管控模式、提升管理手段的好时机，等待经济“破冰”之时，企业才能启动强劲的引擎快速前进。 洪剑做事历来是雷厉风行。思考完毕，他立即通知各部门主管和下属企业总经理召开一个临时会议，探讨企业提升自身管理的突破口究竟在哪里。集团所属汽车公司总经理肖利是个心直口快的人，他首先发言：“我认为汽车公司面临的最大问题是钢材价格的大幅上升带来的成本压力。同时核心技术相对落后、劳动力成本日渐上升也是制约公司发展的瓶颈。因此我认为应该发挥集团企业的优势，建立统一的平台，将采购、品牌、技术、质量、服务等环节整合起来，形成统一的合力，这样也是提高效率和降低成本的好办法。”
12、“对，在我们超市，成本控制也是一个难题”天一超市总经理贾莹紧接着发言，“目前状况是手工统计，要细化到每一个网点的成本，感觉已无法进行。另外还有很多大宗批发的客户资料也在流失，供应商管理和库存管理不到位，这些关键是信息系统跟不上的缘故。” 提到信息系统，财务部总监李洁深有感触地说：“资金是集团本部和下属公司的交叉点，现在抵消起来很麻烦，计息对账时间很长，对账一次需要两个人花一两个星期。另外目前集团所属企业跨不同的行业，财务科目体系都不同，每次合并财务报表靠手工相当麻烦。同时资金管理很滞后，目前只能做到集团本部每周两次的资金报表上报，而对于下属企业的资金状况做不到统筹管理，如果对汽车公司做到资金日
13、报，就可以进行比较好的资金管理和成本控制了。” “我们的成本数据与财务的成本数据统计口径是不一样的，又没有有效的IT系统做支撑，全靠手工来核对，这对企管部来讲是个较大的制约。”企管部总监王总说，“同时，还有合同相关数据跟项目文件、收人数据对不上的问题。还有我要提醒大家一点，那就是管控对不同层级的分子公司或不同行业公司的力度应该是不一样的，在这方面需要我们做认真的研究和规划。” “说得好。”人力资源部总监接着说，“在津华的发展历程中，曾经有段时间管控比较好，下属20多个食品生产和加工分公司，每家公司的管理现状都可以把握到末端，现在下属公司包含的类型增多，下属各公司都是独立的法人，集团总部影响分子
14、公司的管控力度只能根据不同的管理需求而定。”说到集团管控的问题，审计部的刘总也打开了话匣子：“从审计的角度看，现在最大的问题是对实体公司的情况不了解，仅仅从每年一次的报表上看难以发现问题。财务报表也容易被粉饰。因此我们需要审计系统对项目进行跟进审计。然而，现在津华的现状是集团本部和下属各分公司的信息系统分离，尤其实体的系统比较原始，我们应该结合刚刚通过的ISO9001业务流程标准化的认证这一时机，加强信息化建设，解决集团与下属公司信息不对称的问题，实现有效的监督机制。”大家你一言我一语，似乎都将问题的矛头指向了集团企业的IT建设。作为CIO的飞雪明白：企业的IT现状还很落后，无法适应企业规模不
15、断扩大和业务不断地复杂化的需求，这是问题的关键所在。此时，他再也不能保持沉默，略显激动地说：“大家反映的这些问题，说明了改造、更新集团信息系统的需求是很大的，我们集团现在的情况是有OA办公系统，财务管理软件，下属食品生产加工、超市、汽车企业使用各自不同的软件，系统之间彼此独立，数据之间无法传递，系统使用也不充分。我建议建立一个统一的信息系统平台，将各系统进行整合，实现内部工作流程的协同。“好!”CEO洪剑拍手叫好，“听了大家的发言，让我深感无论是成本管理、资金管理还是审计，在集团企业规模扩张到一定程度时，没有一个有效协同的IT系统作支撑，都是纸上谈兵，也就是说要让集团管控的理念有效的落地，我们
16、现在必须要在信息系统上做出努力了!飞雪，你回去尽快给我拿出一个IT建设的方案来，我们再进行下一步讨论!散会!” 飞雪仔细考虑了集团整体的现状后，列出了以下几个问题： 1、集团分子公司层级较多，各层级纵向的管控模式、力度和深度都影响着IT系统的建设；2、食品生产加工、超市、汽车多元化的经营，也决定着管控模式在横向上存在着差异；3、不同行业使用不同的专业软件，不同的设计理念使各种软件间的数据结构不同，建立统一的信息平台，数据的整合标准化是一个较大的挑战。 4、集团将来必会面临着进一步扩张和组织结构的调整，如何使IT系统高效、低成本地不断适应企业的变化也是必须关注的问题。 想到这，飞雪意识到，他接到的这一任务是一项巨大的系统工程，不是他一人可以在短时间内完成的，于是他进一
