对财务共享的认识

《对财务共享的认识》由会员分享，可在线阅读，更多相关《对财务共享的认识（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、对财务共享的认识对财务共享的认识财务共享中心：财务共享中心是集团企业内部多个公司及内部多 个分支机构提供专业化财务共享服务的中心。财务共享中心将分散在 以上各主体中的重复性、流程化、标准化的职能业务整合至共享服务 中心进行服务，实现整体资源、降低企业本钱、提高效率、提高财务 管理水平、降低财务风险的目的。同时，财务共享中心运行后，各主 体也将更有精力的资源专注自身的核心业务，提升其市场竞争力，创 造更大企业价值。财务共享中心的作用：随着一个集团企业的不断进展和壮大，管 控的公司越多越多，管理的维度也越来越大，就会面临着一些问题： 整个集团企业和机构中部门重叠、管理层级多、流程多样化；同类业 务

2、分期处理，流程不一致；财务信息把握不准时；部门之间信息沟通 存在问题；管理本钱不断加大；决策支持所需信息及数据匮乏；财务 风险加大等等。财务共享中心应运而生，其主要作用就是帮助集团企业强化集团 整体管控、优化业务流程、降低企业本钱、提升管理效率。财务共享中心的功能：财务共享中心的功能包括总账共享、应收 款项处理共享、应付款项处理共享、费用报销共享、资金结算共享、税务管理共享、发票管理共享、选购共享、资产管理共享、合同管理 共享、会计档案管理等。财务共享中心的建设的前期预备：财务共享管理模式思想渗透：建立财务共享中心，对于任何企业， 都是一场变革，更是一次挑战。要想使财务共享中心能够胜利建立和

3、运行，从总公司到分公司，从管理层到基层员工，观念的转变是必需 的。财务流程、组织结构、财务人员、财务管控模式都需要发生改变， 对于相关全部的人和组织都是一次考验。需要对全员进行财务共享思 想的引导和管理思想的不断渗透。统一核算标准，整合财务报表：在梳理各分子公司现有制度流程 的基础上，统一集团各分子公司会计政策、相关核算标准、并整合财 务报表。综合分析的基础上，设计财务共享管理模式、制度、流程、 报表体系等。调整财务组织架构及相关人员：根据标准化、专业化、流程化、 集约化的标准来重新架构或调整财务组织架构，同时分别一部分子公 司相关的财务人员，归属到财务共享中心，分子公司的核算类报销类 的工作

4、全部转移至财务共享中心。预算管理、战略规划、资本管理、 业绩评价等高价值职能仍旧归属于分子公司财务管理部门，这样更有 利于促进分子公司核心业务的进展。财务共享中心信息平台建设：财务共享中心信息平台是建立财务 共享中心的物质载体，更是实现财务共享的基础、保障和关键环节。 建立财务共享中心的企业一般会选择单独的专业的财务共享软件。一Wo比文档下载后（可任意編辑）般财务共享软件的提供商所提供的财务共享平台实施服务主要包括 财务共享思维方式导入、业务流程咨询与梳理、财务共享服务平台需 求规划与设计、业财数据收集、系统集成接口、系统性能的设计和优 化、系统运维服务等全面的专业实施和运维服务。财务共享中心

5、的统筹建设是一项系统工程，需要顶层设计更需要 基层的全面协作，但最重要的是财务共享中心设计与建设团队专心统 筹，根据既定的目标，架构整体财务共享中心服务体系，全力推动各 项工作。对财务共享的认识随着企业规模的扩张和全球化进展的加速，一个集团投资并控股 多个不同企业的形式也在渐渐成为趋势，随之而来的是管理费用的剧 增、总部协调的难度增加、有效沟通的效果越来越差，为了转变这种 状况，共享中心这种新型模式应势而生。如今，这种由集团核心管理 层基于公司战略而决定的共享中心如雨后春笋般地进展到全球。根据传统的业务模式，每个法人单位会根据各个国家或地区的要 求建立功能齐全的各个职能部门，每个职能部门直接汇

6、报公司的总经 理或法人代表。但共享中心作为一个独立的职能部门，不再直接横向 汇报给公司总经理或企业法人，而是按各职能部门纵向管理、直接汇 报给该业务的直接领导。她的成立，对于提高公司的合法合规、规范 集团各子公司的操作流程、提高效率、节省本钱、加强总公司的管控 方面起着日趋明显的作用。财务共享中心作为共享服务中心的重要部分，顾名思义，就是将集团各个子公司的财务会计功能部分集中在一起进行核算，而不是散 落在各个工厂或子公司。一般财务共享中心会包括以下职能部门：总 账报告部门、应收应付、员工费用、税务、文档管理中心以及风险管 控和流程改良等部门。一、让我们一起看一下如何构建财务中心财务中心的构建是

7、由集团决策层选取适合本集团公司的模式，建 立相关的组织架构、选取新地址，同时需要技术平台的规划。在组建 期，需要特地的项目组进行细致的流程设计，对新员工进行聘请和培 训，支配老员工的转岗、交接工作，以避开新老交替的断档。同时需 要制定共享中心与子公司之间的服务协议，这是日后沟通、工作的重 要根据，协议需要由集团总部、共享中心和各子公司负责人共同商定 服务范围和收费根据，以避开将来可能发生的冲突，已到达顺利交接。在正常运行期，需要流程完善部门和风险管控部门对日常工作、 流程进行审核和完善，以到达财务共享的核心 合法合规的标准 化。二、共享下财务共享服务中心的优点一提高了集团总部的管控能力和集团上

8、市公司报告的效率传统的财务管理模式会由于各个企业业务、地方的特色及管理风 格的不同而略有差异，集团在统一数据报告一致性、真实性方面会存 在肯定的偏差，而且会拖延集团尤其是上市公司报告的出具时间。如 今，全部的财务职能归集在同一个职能部门、由同一个管理团队管理， 并且由风险管控部门时时监控，流程改善部门可以随时根据实际状况作出合理有效的调整，这样全部的子公司都会根据一样的工作流程操 作，不仅提高了工作效率，同时又使整个集团的业务数据更加统一和 真实，出具报告的时间也得到了保证，方便了管理高层和股东据此作 出相应精确的战略推断；由于财务统一在中心进行核算，有效防止了 下属企业财务与下属企业高管之间

9、的串通舞弊，提高了集团总部的管 控能力。二规范了集团业务的标准化流程，同时有效地降低了运营本 钱在财务中心运行顺畅后，全部的操作流程规范化后，财务工作人 员只需根据日常工作指导进行检查和输入，同时由于流程的规范统一 和流程的精益化、信息化，也会削减非增值工作量，并将各业务单位 聚集到更高附加价值的核心业务上，从而降低了后台运营本钱并提高 了整体效益和服务质量。譬如本公司财务部的凭证录入工作，原来由 25 个子公司各自为战，需要50 个凭证录入员，自从设立了财务中心 以来，凭证录入工作汇总到一起，录入人员由原来的50 个削减到目 前的 26 个，大大提高了工作效益，削减了营运本钱。由于建立新的财

10、务中心，集团总部会选择新的办公地点、会削减 中间管理层级，这样就能到达大幅降低本钱的目的；财务人员只要根 据日常工作流程操作处理数据，在某种程度上削减了对财务人员专业 性和数量的要求，这也能降低整体薪资的支付从而降低本钱。例如， 原来 25 家公司都设有会计经理，但是财务中心纵向报告的管理经理 就 6 个。此外，由于财务方面人员集中，对于集团和政府机构的培训，只需要集中培训关键人员，然后再内部培训，这样公司的培训费用和 相关差旅费也会大大节约；对软硬件的更新也会更快速、更省钱。三提升企业的整合能力与核心竞争力，促进企业的进展战略。企业集团将非核心业务交由共享服务中心来运作，使管理层能够 将重心

11、集中在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造主营业务价 值，提高核心竞争力；共享服务中心的建立可以使企业在收购和兼并 其他企业时操作更为简单，比方本公司在近3 年内收购、卖出了 5 家 公司，财务中心为其财务交接免除了会计处理的后顾之忧。三、就实际状况讲一下财务服务中心的局限性一在开创初期需要强大的信息系统、高额的启动本钱支持共 享服务对于账务处理，需要功能全面的ERP系统来支持：如员工报账系 统、应付票据的扫描和调用需要票据影像系统，这些都需要高额投入， 在开创初期会给企业带来肯定的经济负担。财务中心的建立由于考虑 本钱节省，会选择新的办公地点，原工作人员的安置以及新人员的聘 请任职，组织架

12、构的改变，都需要肯定的时间来适应和规范，所以到 达盈亏平衡点的耗时也会较长。二不行避开会造成企业的文化冲击，可能会增加税务机会本 钱财务中心要求不同国家、地区的财务业务聚集在同一个地方进行 统一处理，但不同地方可能会涉及不一样的税务、外管政策，在具体 处理业务时，有可能因为与当地政府政策沟通的不准时和非全面性，会导致企业失去肯定的优惠机会本钱、或增加某些地区当地政策的风 险管控。三财务共享中心降低了员工的主动性，加速了员工的流失由于财务人员不再与公司的业务部门直接接触，面对的仅仅是一 堆冰冷的数据，而且工作是根据标准工作流程只负责业务处理过程的 某一环节，就如流水生产线的操作，导致员工简单产生

13、消极心情。实 行财务共享模型后，集团为了片面追求本钱的降低，在预算时严格掌 握了日常费用支出，也加速了员工的离职。虽然财务中心已经在全球多个公司运行了一段时间了，但是由于 这是一个全新的管理模式，每个企业要结合自己的实际状况，查找适 合自己企业文化和业务模式的方式，才能发挥其最大效用。本人所在 的中国财务中心已成立并顺利运行了4 年，但是风险掌握部门和流程 改善部门会定期了解状况，准时提出改良方案，融合创新，不断的与 时共进。对财务共享的认识到底什么是共享服务，业内不同人有不同的定义，这里统一整理 一下，敬请参考。【国外】：RobertGunn认为共享服务是公司试图从分散管理中取得竞争优 势的

14、一种新的管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员 和技术等资源。DaveUlrich：共享服务是公司重新组合或合并一些独立的服务活Wo比文档下载后（可任意編辑）动。DannaKeith = RebeccaHirschfield：共享服务中心是一个独立实体， 它将分散于组织中的日常活动进行合并，并对所提供的服务向业务单 元收费。Moller :共享服务中心作为一个独立的组织实体，为企业集团内 的不止一个业务单元、分、子公司提供明确的财务活动支持。共享服 务中心负责管理针对内部顾客的财务服务活动的本钱、质量以准时 效。它拥有的确的资源，它的服务对象通常存在着正式或非正式的契 约，通常被称为

15、服务水平协议。BarbaraE.Quinn：共享服务是一项商业经营，其理念是以顾客为 中心+服务收费=商业。以顾客为中心意味着：明确的顾客群是公司 后台部门工作的保障，后台部门将公司的其它部门作为其客户，客户 的实际需求及其情愿支持给产品或服务的价格是后台部门最大的商 业导向，后台部门需要依据这些需要及价格要求来设计产品、提供有 针对性的服务。Schulman：共享服务是将公司内跨组织的分散的资源进行集中配 置，以更低的运营本钱和更优质的服务为多样的内部客户提供财务职 能服务，以提升企业价值，最终实现企业价值的最大化。ElizabethVanDenburgh：共享服务的核心是一种增值战略，它将

16、 性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需 的服务。Lester：共享服务是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的整合，将那些具有规模经济和范围经济的财务业务放到共享服务中 心集中处理，从而表达出本钱的节省、学问能力的积累和内外部大出 血服务质量的提高以及新技术的运用。http:/Akria 的AndrewKris:虽然各运营单元及各部门的管理 者在运营过程中面临诸多问题，但是管理者应当更加注重人员及客户 管理和服务，不应当被注入应收账款等日常的财务管理、供应以及信 息技术等问题所困扰而分散了留意力。而财务共享在保持企业内部掌 握核心功能的同时，实现本钱效率的最大可能提高。同时，他还指出: 服务共享将成为欧洲企业重塑竞争力的一种潜力。BergeronBryan：共享服务是一种