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1、word人才梯队 继任计划 建设方案一、后备人才梯队建设概要一人才梯队建设目的1、将一批有开展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司开展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规X后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。3、解决如何尽快开掘培养新干部与核心技术骨干的问题二人才梯队建设原如此1、选有所用的原如此。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、持续性原如此。后备管理人才培养工作原如此上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。3、共同培养的原如此。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。4、
2、人才共享，推荐单位优先选用的原如此。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。三人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进展的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续开展提供人才资本支持。四人才梯
3、队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可承受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。五适用X围1、本方案适用于总部与子公司各部门所有科员以上岗位与其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位与关键工序上的关键工位。2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务开展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和开
4、展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和开展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原如此，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储藏梯队。二、梯队建设与人才储藏一后备人才梯队建设战略地图培养管理 出、入库路线 晋级管理出任高级岗位合格，上岗不合格，出库不合格，出库不合格，出库不合格，出库高级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼
5、职、技能培训、委外培训；考核、评估资格审查：任职资格、专业考核、某某评议资格审查：任职资格、专业考核、某某评议高级干部后备人才库合格，入库不合格，退回个人自荐 中级岗位推选 外部招聘出任中级岗位合格，上岗资格审查：任职资格、专业考核、某某评议中级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训；考核、评估中级干部后备人才库合格，入库合格，入库合格，上岗不合格，退回不合格，退回资格审查：任职资格、专业考核、某某评议个人自荐 关键岗位推选 外部招聘资格审查：任职资格、专业考核、某某评议出任关键岗位不合格，退回该层级的培养计划：培训；考核、评估关键岗位后备人才库资格审查：任职资格、专业考核、某某
6、评议部门推荐、个人自荐 外部招聘战略工作小组 战略领导小组二关键岗位识别与储藏人才来源1、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。2、各级储藏人才来源：第一，关键岗位储藏人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储藏人才来源，从在职关键岗位与关键岗位储藏人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储藏人才来源，从在职中级岗位和中级储藏人才库中推选，外部招聘选拔。三关后备人才梯队甄选程序1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工自荐填写后备人才推荐表，提交至战略工作小组；
7、部门或公司内部无适宜人选可申请外部招聘。2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进展，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节包括外部招聘：任职资格条件+测试评估职业性向、对该职位的理解等+能力考核+面谈。3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司OA平台上予以公示，且公示时间不应少于十天。4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。四各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表储藏级别关键岗位后备人才库中级后备人才库高级后备人才库人数按照关键岗位1：2的比例推选部门编制5人以下包括5推荐1人，5人以上按1：2推选。按照高职编制1：2推荐工作年限
8、03年25年48年资格条件内部甄选：1、大专毕业3年以上，本公司工作1年以上；本科毕业，本公司工作1年以上。2、工作业绩突出，认同公司文化。外部甄选：1、 本科毕业，成绩优秀，专业对口，工作1年以上；2、 硕士毕业，成绩优秀，专业对口。内部甄选：1、工作2年以上，公司关键岗位工作1年以上，工作能力、业绩突出。2、关键岗位后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目锻炼。外部甄选：1、本科以上毕业，大型公司2年以上相应工作经历，且经验丰富。内部甄选：1、工作四年以上，公司中职岗位工作2年以上，工作能力业绩突出。2、中级后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目见习。外部甄选
9、：1、本科以上毕业，同行业工作5年以上相关工作经历，且中级职位2年以上经历，经验丰富。培训共通性：承受根底管理课程、企业文化相关课程专业性：承受规划领域与相关领域的有系统培训专案培训：各类专案、项目的参与共通性：承受中阶管理课程或关键岗位管理课程专业性：承受规划领域专业培训课程见习培训：各类专案、项目的见习共通性：承受高阶管理课程或中级后备人才管理课程专业性：承受规划领域专业培训课程见习培训：各类大、中专案、项目的见习考核1、每半年一次，每次淘汰五分之一2、其他大学生考核优异者后补之1、每年一次，每次淘汰十分之一2、公司其他关键岗位人员或关键岗位后备人才考核优异者后补之1、每年一次，每次淘汰十
10、分之一2、公司其他中职岗位人员或中职后备人才考核优异者后补之晋升、晋级1、本级后备人才专业培训与各领域学习机会2、公司关键岗位空缺时优先替补权3、每年至少提升一级岗分，最多两级4、特别优异者可进入中级后备人才库1、本级后备人才专业培训与各领域、部门学习机会2、公司中级岗位空缺时优先替补权3、每年至少提升一级岗分，最多两级4、特别优异者可进入高级后备人才库1、本级后备人才专业培训与各领域、部门学习机会2、公司高级岗位空缺时优先替补权3、最高可参照副高级职位薪资工作规划1、前半年相关领域培训，之后本部门关键岗位助理。1、前一年相关领域培训，之后本部门长职位助理。2、各类专案、项目见习锻炼1、前两年
11、相关领域培训，之后某高职助理。2、参与公司各类决策三、 人才梯队建设培养实施方法一培养原如此1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原如此：需要表现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。二实施方式有1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职实施方式对照表方式说明比例备注课堂培训运用内外部资源进展管理知识、技能类相关课程的集
12、中学习与研修20%全部交流研讨1.开掘内外部资源展开高层对话交流与业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进展经验交流与分享20%全部工作历练主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合50%全部内部教练直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教诲，加速后备队的成长和进步 案例发表实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力10%全部见习培养参与公司给类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程中、高级岗位轮换可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式中、高级内部兼职在本岗位工作熟练且游刃有余的根底上可以采取跨部门跨公
13、司兼职锻炼中、高级三培养内容来源1、公司开展战略、文化导向与干部管理政策要求；2、职业生涯规划与测评结果作为制定培养计划个性化重点内容的参考依据四培养内容包含1、共性需求：管理根底知识+管理技能自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等2、个性需求：业务能力短板+管理实务操作项目管理/本钱管理/品质管理等五培养计划与实施细如此详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。六过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并与时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反应机制：与时将学员课堂表现与学习工作成果反应至其本人与相关主管；3、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考
14、核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。七培训考核1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。2、考核结果运用：每个项目培训完毕后即进展考核，考核得分80分含以上者为合格，假如有一次得分不满80分含以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。中、高级后备人才见习培养方法第一条 见习培养对象与目的见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储藏人才。第二条 见习培养方式与周期见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原如此上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。第三条 见习选拔原如此上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。
