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1、企业文化与绩效管理二十一世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。笔者认为，重新相识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者来讲具有特殊现实的意义。 一、企业文化的本质 目前，由于我国市场经济体制建立时间较短，与市场经济相匹配的企业文化建立相对滞后，不少企业以市场经济文化为背景，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟，主要表如今:从企业文化的内涵上看，缺乏严格意义上的企业价值观，企业核心理念尚未形成；从表现形式上看，留意公关形象的运
2、作过程、目的和结果，但尚未形成良性循环；从企业文化构造上看，尚停留在表层和中间层，对企业文化的三个主要层次企业价值观、企业精神和企业形象之间还缺乏全面的考虑，没有形成一个整体。不少企业家对企业文化的认定上虽然认为越来越重要，但对其内涵却不特殊清楚。 企业文化的本质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非支配、非理性的因素动身来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目的自觉地组成团结互助的整体。 美国学者埃德加沙因将企业文化划分为三个层次：第一层是外显的人为事物，第二层是表层的价值观，第三层是核心的根本假设通过这个理
3、论模型可以觉察，企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的根本假设，是根本假设确定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层（以价值观为中心），则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题，弱化或消退企业运行中的障碍，减小管理中的不行预知性，也就是要最大可能地意料组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的根本假设。 所以，企业建立企业文化的最终结果应当是在全体员工中形成相对统一的根本假设，在这个过程中，企业不仅要提升和构建企业的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工相对
4、统一的根本假设，使员工在潜意识的行为过程中表达企业所提倡的价值观。这种价值观到根本假设的转变过程意味着价值观有很高的正确性和反映客观现实，在此条件下，员工才会忘掉自己对企业价值观的争论和反对，形成假设并进入无意识状态。在企业价值观没有转化为员工根本假设时，员工的行为或许会严峻偏离企业价值观。因此可以说，表述了企业的价值观并不是形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素。 二、企业文化与绩效管理 企业文化对绩效管理体系的施行、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值支配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全
5、体员工中形成相对统一的根本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。笔者在对绩效管理运行比较好的企业的讨论中觉察，他们的企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。 （一）、塑造绩效导向的企业文化 为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不情愿做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是模糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。 另一方面，我国许多企业由于长期受支配经济的影响，企业中形成了一种“重资格、轻实力”的文化。假设他是一名老员工，
6、由于年龄和学问构造等各方面的缘由导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番斟酌了，但通常的结果都是“他是老员工，照看点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的主动性造成了极大的损害。一个真正有思想、有志向的人才，确定不情愿在这样的一个环境中工作。 以上两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们留意的是这种现象在一些阅历了第一次创业规模快速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公允，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力找寻平衡。 因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺当施行和有效运行，必需建立一种绩效导向的文化气氛，必需把有关“人”的各项确定岗位支
7、配、工资酬劳、晋升降级和辞退看成一个组织的真正“限制手段”。因为，有关人的各项确定将向组织中的每一个成员说明，管理层真正需要的、重视的、嘉奖的是什么。 在这方面，联想给我们做出了典范。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正值当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重实力，不唯资格重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套标准的手段和流程。不是以某个人的主观推断来确定人员的录用和选择，而是在对素养、实力综合评价的根底上，把相宜的人放在相宜的位置上。 联想有一套从战略目的到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。
8、每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有凹凸，但只要有实力，创立出了显著的业绩，都可以得到重用，都可以有所开展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，实力强得到重用者有之。在联想，你恒久会是小马拉大车，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在进步中去应对工作的压力和挑战。 （二）、塑造无缝沟通的文化 沟通是绩效管理的一个重要特点。在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效管理的作用，更有的人把沟通称做绩效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理的作用是多么的重要。 为什么沟通如此重要？这是因为在设定
9、绩效目的时，管理者需要同员工沟通一是双方就目的达成一样；绩效目的制定以后，管理者要做的工作就是如何扶植员工实现目的的问题。绩效目的往往略高于员工的实际实力，员工需要跳一跳才可以得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不行意料的调整，随之变更的是员工绩效目的的调整。全部的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通扶植员工改进业绩，提升程度。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力扶植员工解除障碍，供给扶植，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和进步业绩。扶植员工获得完成工作所必需的学问、阅历和技能，使绩效目的朝主动的方向开展；在绩效考核完
10、毕后，管理者还需要同员工进展一次沟通，通过沟通让员工明白自己的特长和短处，特长在今后的工作中接着发扬，短处在以后的工作中留意抑制，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。 然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最简洁让人无视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目的时同员工做简洁的沟通，有的企业甚至连根本的沟通都没有。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候赐予刚好的表扬和激励，以扩大正面行为所带来的主动影响，强化员工的主动表现，给员工一个认可工作的时机。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应刚好真诚地
11、予以指出，以提示员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的进步和职业生涯的开展也无益。 因此我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在完毕，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进展，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太情愿做。但习惯成自然。扶植下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。 因此，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化气氛。首先，企业高层指导应当身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的
12、建立者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将干脆影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这特殊有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深化基层，进展调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进展沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层指导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期支配一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织削减官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的理解基层的真实状况。 对一些中层或基层的管理人员来讲，要承受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消退由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进展强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果确定不错。
