施工企业项目管理体制的创新构建

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1、施工企业项目管理体制的创新构建中冶建工中冶建工（简称中冶建工）是中冶集团（MCC控股的大型建筑 业企业，是中国第十八冶金建设公司（简称中国十八冶，1965年成立） 以其主业资产为基础，改制设立的有限责任公司。中冶建工主要从事工程施工总承包、钢结构加工制作、商品混凝 土生产及销售、房地产开发等。从工程的勘察设计、材料供应、建筑 施工到机电设备安装调试向用户提供“交钥匙”全过程服务。公司成立以来，创造了近100项国家、省部级优质工程。先后三 次获得国家建筑工程鲁班奖、两次荣获中国詹天佑土木工程大奖、 两 次荣获中国建筑钢结构金奖。公司连续 20余年荣获省、市“重合同、 守信用企业”称号，连续多年荣

2、获市建筑业优秀企业称号，2001年、2005年连续两届荣获全国工程建设质量管理优秀企业称号，2006年荣获全国推行工程总承包先进企业，2007年荣获全国企业文化建设 优秀单位。一、创新构建项目管理体制的背景1987年，鲁布革水电站首次利用世界银行贷款进行国际招投标， 实行国际通行的建设工程项目管理模式，拉开了我国“项目法”施工 管理的序幕。多年来，从最初的“项目法施工”到建设部建设工程 项目管理规国家标准的颁发，工程项目管理理论在建设行业日渐成 熟，项目管理水平总体上有了显著提高。但是，随着建筑市场的快速发展，尤其是中国加入 WTC后国市场 和国际市场的接轨，市场竞争不断加剧，微利时代已经到来

3、，工程项 目的利润空间越来越小，不少施工企业因项目亏损而效益滑坡， 处于 风雨飘摇之中。因此 进一步挖掘项目管理潜力，提升项目管理水平， 降低项目成本，已成为施工企业的必由之路。上个世纪90年代中后期，公司项目管理粗放，项目经理责任制 落实不到位，工程项目大面积亏损，公司长期在低谷、困境中徘徊， 99年跌至谷底，累计亏损达1.7亿元 企业面临生与死的严峻考验。 当时公司的项目管理模式主要为两级管理， 公司在工程项目上设立指 挥部，主要负责协调各二级单位项目经理部之间的关系，各二级单位项目经理部是独立核算单位，要承担项目成本亏损等责任，但又缺乏 对人财物的支配权，导致项目经理责任制无法真正落实。

4、 由于在此种 管理模式下责、权、利没有统一，无法理顺管理关系，管理层次重叠， 无法落实管理责任。因此，公司指挥部与二级单位项目部以及各二级 单位项目经理部之间总存在着一些利益纷争和矛盾， 严重影响管理效 率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。二、创新构建项目管理体制的主要涵2000年，面对工程项目的大面积亏损，公司新一届领导集体上 任伊始，即果断提出“消灭亏损项目部、消灭亏损单位”的首要管理 目标。一方面，深入调研，发掘扭亏脱困和发展的潜在优势；另一方 面，不断进行清理整顿、规、强化工程项目管理。通过不断的探索与 创新，创新构建工程项目管理体制，公司逐步形成“一体五制”的项 目管理新体制，彻

5、底扭转了项目亏损的不利局面，实现了“消灭亏损项目部”的管理目标项目管理“一体五制”中的“一体” ，即一级管理专业分包的管 理体制，这是项目管理的根本，是为“体” ；核心在于削减管理层次、 落实管理责任、硬化管理成本、增强核算意识。 “五制”即项目经理 责任制、项目成本核算制、 项目招标制、项目审计制以及项目公开通 报奖惩制，这是项目管理的基本措施，是为“用” 、是为“制”；核心 在于针对项目管理的关键人物和关键环节设计科学可行的管理制度 加以激励、约束和控制。同时以项目薪酬制度、项目审计纪检联动制 度等为配套，与“一体五制”共同构成完整、严密的项目管理体系， 从而使项目成为“利税之源” 。三、

6、创新构建项目管理体制的主要做法 创新构建工程项目管理体制， 是一项系统工程， 也是提高公司整 体生存发展能力的迫切需要。公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点突 破、逐步推进的思路，依据建设工程项目管理规 ，结合企业实际 情况，制定项目管理实施细则 ，创新工程项目管理体制，构建工 程项目“一体五制”管理体制。（一）策划创新构建方案1、明确管理目标 针对工程项目大面积亏损的实际，本着积极慎重、大胆稳妥、重 点突破、逐步推进的思路，公司明确把“消灭亏损项目部”作为构建 工程项目“一体五制”管理体制的基本管理目标；并通过构建工程项 目“一体五制”管理体制，逐步规、强化工程项目管理，进而全面提升公司工程项目

7、管理水平2、确定构建进程构建工程项目“一体五制”管理体制，既是工程项目管理的重大 变革，又涉及职工（尤其是项目管理关键岗位人员）的切身利益，必 须坚持积极稳妥的原则。为此，公司将构建进程分为三步：第一步 先建章建制，夯实基础，规管理，为构建工作做好准备。第二步 把 握关键环节，创新项目管理机制，构建“一级管理 专业分包”的管理体制，落实项目经理责任制、项目成本核算制等。第三步主要是配套完善，逐步改进，全面提升公司工程项目管理水平。（二）规管理构建“一级管理专业分包”的项目管理体制1、建章建制规管理工程项目是施工企业效益的来源， 是企业管理的基点。项目管理 的成败，决定了企业管理的成败；项目管理

8、的水平，体现了企业管理 的水平。2000年初，公司“十个项目九个亏”，主要原因就是项目管 理粗放，其核心是项目经理责任制落实不到位。 针对项目管理制度不 健全，而且有章不循现象较为普遍的情况， 公司一方面紧抓项目管理 的建章建制工作，仅2000年4月至2001年底就出台项目管理有关规 章制度20多部，夯实项目管理基础；另一方面狠抓各项规章制度的 执行，强化检查、考核力度，逐步规项目管理。建章建制，规管理， 为构建工程项目“一体五制”管理体制打下了坚实的基础。2、把握关键环节 构建“一级管理 专业分包”的项目管理体 制确立适当的项目管理模式（体制）是开展项目管理的关键环节， 决定项目管理的成败。

9、针对原工程项目两级管理体制的弊端， 为减少 管理环节、落实管理责任、降低管理成本、提高管理效率，结合工程 项目的管理实践，公司逐步确立了“一级管理、专业分包”的项目管 理模式（体制）。2003年1月，公司修订了工程项目管理实施细则，明确项目 经理部组建的三种主要模式：一是公司承接的大型综合性工程项目 由公司直接组建项目经理部、二级单位进行劳务分包或专业分包； 二 是公司承接的以单一专业为主的工程项目由公司委托二级单位组建项目经理部；三是二级单位自行承接的工程项目由二级单位直接组建项目经理部。2006年初，公司工作会进一步明确提出，确定“一 级管理，专业分包”为公司的项目管理模式，为落实项目经理

10、责任制、 项目成本核算制提供了体制保障。（三）落实项目管理“五制”进一步强化项目管理项目管理体制的确立，仅仅是项目管理工作的良好开端，仅为搞 好项目管理工作提供了体制保障。要实现“消灭亏损项目部”的管理 目标，进一步强化项目管理工作，还必须真正落实项目管理基本制度， 使项目管理工作落到实处。1、认真落实项目经理责任制首先，明确项目经理责任制的基本容。项目经理受企业法人的委 托代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企 业在工程项目上的三大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业 对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标 （包括企业 的形象宣传、安全管理、标准化现场建设

11、等 ）。这三大目标是项目经 理责任制的基本容。其次，落实项目经理责任制的基本条件：一是授权。项目经理在授权围处理和协调甲乙方，总包与分包方、 监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系， 保证工程项 目的协调有序实施。二是机制。企业部要用完善的市场机制、用人机制、配臵机制、 服务机制、约束监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。 如公司把按时缴纳项目风险抵押金作为项目经理任职的必要条件。三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。 高素 质是项目管理运行的基础。四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是 实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（

12、合同管 理、现场管理、信息管理、生产要素管理 ），保证工程项目三大目标 实现的必要条件。2、认真落实项目成本核算制首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本 核算 才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业部各 方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。其次，正确制定项目成本核算的考核目标。 企业对项目经理部成 本考核的目标应该是企业下达的计划成本。 要逐步克服项目部 “上交 点子”等粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的 容和围，

13、通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。 以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。第三，准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理 重点是项目成本的过程控制： 它包括项目部本身为实现成本目标而进 行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪 控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本 控制有制可依， 形成项目成本核算的制度体系。 二是进一步落实项目 成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分 部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制， 纵向要分解到施工准 备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。 三是加大事

14、中检查、 事后审计的力度， 保证项目成本控制落到实处。 企业必须定期对项目 成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必 须找出原因，制定纠正和预防施，防止项目成本的大起大落。项目完 工交付后， 必须进行债权债务清理和项目审计， 确保项目经营成果的 真实可靠。3、健全完善项目招标制 项目招标制，就是项目里的所有经济活动，不论是材料采购、设 备采购，还是工程分包、劳务分包等，都必须采用招标选择。项目招 标可以堵塞很多漏洞， 这既是效益的来源，也是保护干部的最好办法。首先，明确项目招标的围。项目招标包括工程分包、劳务分包、 材料采购、设备采购、设备租赁、周材租赁等能够用市场手段解决

15、的 项目经济活动，都必须集中采购、集中招标，用市场手段降低成本， 管好项目。能够用市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决，市 场的选择比人为选择要公正，而且也好操作避免干部受到腐蚀。其次，规招标方法，重新修订公司的招标管理办法。重新修订的 办法从组织领导、程序设计、结果审核、报批程序等方面进行规。公 司设立了招标采购中心，明确规定，公司重大招标要有公司主要领导 参加，重要招标要有公司分管领导参加，一般性招标要有部门负责人 参加，招标结果由董事长办公会审批。第三，改进招标方式，充分引入竞争，提高招标质量。明确规定 在招标过程中，可组织两次以上的报价，也可以实行复合式招标，同 时进行工程分包招标

16、和劳务分包招标，根据招标情况再作出选择。重 新修订优秀合格分包方标准，调整有关激励措施；建立和扩大合格分 包方队伍，重视劳务基地建设，加强与劳务输出地区县政府的合作； 尽可能在工程项目所在地组织招标， 充分利用当地资源，避免异地施 工造成的成本增加。4、严格执行项目审计制首先，调整审计机构。为进一步加强部审计管理力度，公司撤销 二级单位的审计机构，实行一级审计。集中审计有利于公司加强管理， 发现问题，及时米取措施。其次，明确审计围，确定审计主要容。公司实行全数审计，所有的工程项目、 开发项目和基建项目都属于审计围。 公司规定所有项目 必须进行终结审计，重大项目和有异常情况的项目要进行过程审计， 工程分包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才能支付尾款。 审计 主要容为：目标责任书审计、经济合同审计、预结算审计、工程分包 审计、劳务分