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1、企业文化案例题一、案例所谓企业文化，是指一个企业专门的并得到职员认同和同意的价值准则、信念、期望、 追求、行为规范及思想方法等。企业文化的差不多功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人 目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一种非制度的约束和规则作用， 它关于不受公司规定和章程约束的东西产生某种阻碍。华为的企业文化集中表达为它的“企业核心价值观”。华为公司的差不多法在第一 章公司宗旨中开宗明义：追求第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的妄图，并依靠点点滴滴、锲 而不舍的困难追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商， 我们将永不进入信息服务业，通过无依靠的
2、市场压力传递，使内部机制永久处于激活状态。职员第二条 认真负责和治理有效的职员是华为最大的财宝。尊重知识、尊重个性、 集体奋斗和不迁就有功的职员，是我们事业可连续成长的内在要求。技术策三条广泛吸取世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业 学习，在独立自主的基础上，开放合作地进展领先的核心技术体系，用我们杰出的产品自立 于世界通信列强之林。精神第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、 创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精腋.实事求是是我们行为的准则。利益第五条 华为主张在顾客、职员与合作者之间结成利益共同体。努力探究按生 产要素分配的内部动力
3、机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。文化第六条 资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品差不多上人 类聪慧制造的。华为没有能够依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤 矿精神是能够转化为物质的，精神文明有利于巩固物质文明，我们坚持以精神文明促进 物质文明的方针。那个地点的文化，不仅仅包含知识、技术、治理、情操也包含了一切 促进生产力进展的无形因素。社会责任第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的进展为所在社区作 出奉献。为伟大祖国的繁荣强盛、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。质量第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能
4、费用和有 效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。人力资本第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。核心技术第十条我们的目标是进展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技 术支撑体系。利润第十一条我们将按照我们的事业可连续成长的要求，设立每一个时期的合理 的利润率和利润目标，而非单纯地追求利润的最大化。在价值分配上，华为公司差不多法规定：价值制造第十六条 劳动、知识、企业家和资本制造了公司的全部价值。知识资本化第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的 治理和风险的累枳奉献得到表达和补偿，利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公 司的有效
5、操纵及公司可连续成长。价值分配形式第十八条华为可分配的价值，要紧为组织权力和经济利益：其分配 形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保证、股权、红利及其他人事待遇。 公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。价值分配原则第十九条 按劳分配的依据是：能力、责任、奉献和工作态度。按劳 分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不显现拐点。股权分配的依据是：可连续性奉 献、突出才能、品德和所承担的风险，股权分配要向核心层和中间层倾斜，股权结构要保持 动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当。二、教学用途本案例适用于“企业精神文化” 一章中关于“企业精神、企业价值观”的明白得。三、讨论参考
6、题1、华为的企业核心价值观要紧从哪几个方而表达？2、你觉得现代企业的价值应该是什么？案例2从“海尔定律”论文化与制度的关系一、案例1、海尔定律（即斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工 惰性而形成的压力，假如没有一个止动力它就会下滑，那个止动力确实是基础治理。依据这 一理念，海尔集团制造了 “OEC治理”，即海尔模式，那个模式是“制度治理”。在此基础上, 海尔倡导“敬业报国，追求杰出”的企业精神和“迅速反映，赶忙行动”的工作作风，坚持 “用户永久是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔进展目标，矢志不渝, 使海尔逐步形成了个性鲜亮的企业文化，因而使“爬坡的球”
7、有了 “牵引力”，这确实是“文 化治理”。假如只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度治理，没有文化治理，海 尔也就可不能有今天的业绩。这说明海尔把制度治理与文化治理有机地结合起来了。2、在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：或把二者对 立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业治理中的地位与作用。有人把企业文化概括 成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化.这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制 度包含在内，即制度也是一种文化。但假如我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的 载体；进一步说，把企业文化作为一种新的治理方式研究，制度与文化属于两个不同的治理 层次
8、和两种不同的治理方式。文化治理高于制度治理，制度更多地强调外在监督与操纵，是 企业倡导的“文化底限”，即要求职员必须作到的：文化更多地强调价值观、理想信念和道 德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境域”。3、制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳 跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，在倡导新文化，二者 交互上升。企业治理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。4、制度与文化的表现形状不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、 纪律、指标等形式表现出来：后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通 过有形
9、的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无 形的文化通过有形的制度载体得以表现。5、制度与文化对人调剂方式有差异。制度治理要紧是外在的、硬性的调剂：文化治理 要紧是内在的文化自律与软性的文化引导。文化治理强调心理“认同”，强调人的自主意识 和主动性，也确实是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。对多数人来讲，由于认同了主 流文化，因此，文化治理成为非强制性的治理：关于少数未认同主流文化的人来讲，一种主 流文化一旦形成，也同样受这种主流文化氛围、风俗、适应等非正式规则的约束，违抗这种 主流文化的言行是要受到舆论声讨或制度惩处的。因此文化治理又具有一定“强制性”。脑
10、力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化 的程度高，对制度治理的强制性敏锐度较低，也确实是说，遵守制度是顺理成章的事，制度 治理对他们更适合；脑力劳动者因为制造性强，要求自由度较高，对较低层次的条条框框则 反感，需要较多的文化治理。这是超Y理论的研究结果，值得我们注意。6、制度与文化是互动的。当治理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的 形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播,但要把倡导的新文化渗透到治理过程，变 成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要通过较长 时刻，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程
11、。当企业中的先进文化或治理者倡导 的新文化差不多超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。7、制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被职员心理认同时，制度只是治理者 的文化，至多只反映治理规律和治理规范，对职员只是外在的约束；当制度内涵已被职 员心理同意、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓舞职员提合理化建议， 先定一项制度，时刻长了，职员心理同意了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文 化。8、文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文 化认同度较高时，企业制度成本就低：当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时， 企业的制度成本则
12、高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能 “越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高：而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作， 制度成本大为降低，专门当超越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司取消“打 卡”制度，是因为职员能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严四个一样”的工作 作风是大庆人自觉的文化表现。因此威廉大内说，文化能够部分地代替公布命令和对工人 进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能进展工作中的支持关系。交通是 一面镜子，有警察监督时司机能够按照交通规则办事，假如没有警察监督时不能按照交通规 则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种文化
13、，其制度成本就高：反之，假如没有警察监 督时司机也能按照交通规则办事，制度差不多内化在司机心目中，变成一种文化，制度成本 会大幅度下降。9、制度与文化永久是并存的。制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都 能对人们的行为起约束作用。制度永久不可能代替文化的作用。也不能认为文化治理能够替 代制度治理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之 间达成和谐一致，光靠文化治理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的 价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的和谐一致。海尔为“爬坡的球” 制造了一个止动力，之后有为它制造了一个“牵引力”，使球既
14、不至于下滑，又有动力往 上滚，是制度治理与文化治理结合的典范。二、教学用途本案例适用于“企业制度文化” 一章中关于“企业制度与企业文化关系”的明白得。三、讨论参考题1、企业刚性制度与企业柔性文化之间关系如何？2、企业应如何进行制度文化创新？案例3肯德基企业文化一、案例假如说各种规章制度、服务守则等是规范职员行为的“有形规则”，企业文化则是作为 一种“无形规则”存在于职员的意识中。企业文化能够比喻为行为的“基因”，它通过仪式和鼓舞手段等方式，提供了企业的核 心价值观，告诉职员在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够 引导和塑造职员的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业
15、文化的投资，往往能够减 少巨额的人力资源治理费用。作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的 资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，职员同意了肯德基的组 织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。1、”餐厅经理第一”“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这表达了公司重 视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓舞各餐厅积极进取，展开良 性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们杰出的 成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深职
16、员颁发刻有飞龙 的金牌一 “金龙奖”，极富中国特色和鼓舞性。关于每年在餐厅销售和治理上杰出完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都 会给予专门礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进 晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理咎旭东去年也曾携新婚妻子前往，缓受到贵宾般的迎接。 席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“庞大的奶酪”以及表示吃得啧 啧有味“会说话的牙齿”，以夸奖这些职员杰出的表现并作为纪念。2、”群策群力，共赴杰出”在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商， 合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴杰出”。对肯德基职员来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百 胜集团相信，为这
