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1、MRPJIT TOC三种生产模式的产生发展及核心理念并阐述三者之间的区别与联系一、MRP勺产生发展与核心理念：1、MRP勺产生发展(1) MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一 种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。MRP勺出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品 的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进 度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，MRF系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的
2、优先顺序符合实际情况。MRF系统的主要目标是控制企业的库存水平，确定产品的生产优先顺序，满 足交货期的要求，使生产运行的效率达到最高。具体可归纳为以下几点：采购 恰当数量和品种的零部件.选 MRP( Material Requireme nt Pla nning)物料需求计划产生。择恰当的时间订货，尽可能维持最低的库存水平。及时取得生产所需的各 种原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。保持计划系统负荷的均衡。规则制造活动、采购活动以及产品的交货日期。2、MRP勺发展从 MRP到MRffl再到ERP模式ERP是英文Enterprise Resource Planning的缩写，中文意思是企业
3、资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERF将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进 行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。ERP的发展经历了几个阶段：订货点法-时段式MRP-闭环MRP-MRRI -然后是ERP。（1） MRP（ Material Requirements Planning，物料需求计划）MRP是制造业计划与控制技术的早期阶段，是为解决原材料库存和零组件投 产计划问题而发展起来的。MRP明确指出生产必须以市场需求为导向，把由市场 决定而不是
4、能由企业决定的外部需求（即形成商品的产品）称之为“独立需求”， 把为产品出厂所需用的一切物料称之为“相关需求”；阐述了物料存在的相关 性。它建立以时间为坐标的产品结构模型， 并将要销售的产成品、生产物料和采 购物料分成为三层。产成品、采购件和加工件都集成在一个模型中，能够实现生产计划和采购计划同步生成和调整。MRP所依据的管理理念主要是：供应必 须与需求平衡，即供需平衡原则， 优先级计划原则（生产与供应计划必须根 据需用时间和数量来确定优先顺序）。这两条简单明了的理念适合任何制造业企 业。（2） MRP II （Manufacturing Resource Planning ，制造资源计划）M
5、RP II通过具有成本属性的产品结构（成本物料单），赋予物料以货币价 值，实现了资金与物料静态信息的集成。MRP II系统的成本计算是在正确产品 结构的基础上进行的；通过定义物料流动的事务处理（如物料位置、数量、价值 和状态的变化），对每一项事务处理赋予代码，定义会计科目上的借、贷方关系， 实现了资金流同物流的动态信息集成的问题，做到财务与业务同步，随时将经营 生产状况通过资金运行状况反映出来， 提供给企业的决策层，以便不误时机地纠 正和处理。MRP II在MRPS础上主要增加了管理会计的应用。(3) ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)要把信息集
6、成的范围扩大到企业所有的上下游， 也就是同企业所有的供应商和客户实现信息集成；“管理整个供需链”就是 ERP(企业资源计划)要解决的问题。ERP完全建立在信息技术和网络通信技术的迅猛发展与企业业务流程的改进和优化的基础之上。从MRP到ERP的发展过程，就像水的波纹一样，由中心逐 渐向外扩张。我们说MRP是制造业ERP的核心，因为它就是处在水波的中心，而 且波纹首先就是由它引发的。ailnerAPICSERTII (2004)證业资憑计财ERP (1990)Enterprbe Rsdukh Plmruiiig -Y2K/面囱供需讎/制遗资遞计划MRPH (1980)Mmu加turingPhn血宅
7、面向企业騎料需農计则云丘孑(1965)MsteiidJl JcpiirenigHts Flarmnif申杠息丿豪料f竇金倩息集成需求肃场f制遥企业f供虚审塌倍息集成 /,3、核心理念MRP的理想境界是根据需用时间使物料供应做到：“不多、不少，不早、不晚”；这也正是JIT (准时制生产，Just In Time )追求的境界；所以说：在 以市场需求为导向的前提下，MRP与JIT并没有本质的区别。对MRP系统来讲， 少和晚是不允许的，因为不能满足客户的要求；但是，可以多些，就是安全库存； 可以早些，就是安全提前期；二者也可以结合起来应用。MRF作为一种计划工具， 较之作为执行为主的JIT系统而言，
8、会考虑较多的不确定因素。 MRP所依据的管 理理念主要是： 供应必须与需求平衡，即供需平衡原则。 优先级计划原则（生产与供应计划必须根据需用时间和数量来确定优先顺序） 。这两条简单明了 的理念适合任何制造业企业。所有适用于制造业的ERP系统，都具备MRP勺功能。二、JIT生产模式的产生发展及核心理念1、中国引进JIT生产模式的背景长期以来，由于传统的计划经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式忽 视了效率、效益，致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。20世纪80年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的管理思想及管 理方法开始进入中国工业领域。上海汽车工业总公司近年来推行以
9、精益生产方式 JIT为主要内容的危机管理，桑塔纳轿车生产成本连年下降5%,劳动生产率连年提高5%。中国二汽在变速箱厂推行精益生产方式JIT1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少 50%，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱 厂推行精益生产方式JIT，半年中产值增长44.3 %，全员劳动生产率增长37%, 人均创利增长25.1 %。推广应用精益生产方式JIT等先进管理技术，使之与中 国国情相结合，在中国已经成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。2、JIT在国外的产生发展精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车 计划组织（
10、IMVP的专家对日本丰田准时化生产 JIT （Just In Time ）生产方式 的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必 要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有 益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理 工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元， 以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式 JIT的典型工业为例，经理 论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产方式JIT是战后日本汽车工业遭到的资源稀缺和多品种、少批量的市场制约的产物。它
11、是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同 努力，直到60年代才逐步完善而形成的。3、JIT生产模式的核心理念准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间， 生产正 确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货， 改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技 术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。三、TOC生产模式的产生与发展及核心理念约束理论(Theory of Constrain
12、ts，TOC是以色列物理学家戈德拉特博士( Dr. Eliyahu M. Goldratt)在他的优化生产技术的基础上发展起来的。OPT是 Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了 CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展， 同时OPT管理理念和规则开始成熟起 CreativeOutput公司的发展几起几落，后 关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为 SchedulingTechnologyGroup的英国公司。TOC首先是作为一种制造管理理念出现。The Goal、The Race这两 本最初介绍TOC的书引起了读
13、者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被 人们理解为对制造业进行管理、 解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以 产销率、库存、经营成本为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会 （America n Product and In ve ntory Co ntrol Society, APICS）非常关注 TOC 称其为“约束管理（Co nstrai nt Man ageme nt”， 并专门成立了约束管理研
14、究小组。该小组认为：TOC是 一套管理理念与管理工具 的结合。“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化， 从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。四、MRP JIT TOC三者的区别与联系1、它们之间区别TOCMRPIIJIT运营目标为了让企业赚到更多的钱， 要求运营管理同时做到提 咼有效产出，将以库存，降
15、 低运营费用有效合理利用资 源，改善计划，压 缩库存最求尽善尽美，消除一 切浪费应用生产环境使用面广（制造业、服务 业），尤其适合瓶颈问题突 出的生产系统有一定的重复性， 有一定批量的生产 系统重复性生产环境，负荷 较稳定，产品较相似库存根据瓶颈与CCF的位置决 定设置库存地方，不必在每 一工艺阶段和每一个工序 之前都设置库存为应付生产和供给 的波动，病由于米 用了不同的批量策 略，具有一定的库 存认为库存是一种浪费， 最求零库存。但实际上 在每一工艺阶段之前， 设有待加工的制品联通 看板在一起在等待资源调度通过控制瓶颈或者CCRDE 物流来调度系统资源通过调节的生产计 划来改变资源负荷通过看板质量管理避免资源问题波及到约束 的资源利用，因为“约束” 上一个小时的损失就是系 统的一个小时的损失允许一疋的废品， 以最终检查加以控 制以生产中的质量控制替 代最终检查，消灭废品提前期TOC勺提前期是批量、优先 权等多种因素的函数。从平 衡物流的角度出发，允许在 给关键资源上安排适当的 闲置位置提前期作为期量标 准，必须严格执行通过看板调节人员使用不是不加区别地认为资源 都是要满负荷工作才是最 有效的严格执行MPR
