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1、国际与国内饭店集团比较研究表5洲际集团部分细分品牌及其品牌标准鲁凯麟谷慧敏（上接2月15日第7版）（六）品牌标准：成熟而清晰VS初创而模糊品牌标准的实质是饭店集团对旗下某一特定品牌饭店的设施和服务所作的详细规定，涵盖饭店建筑、功能布局、设施设备、管理运营、服务流程、维护保养等方方面面。一套完整的品牌标准文本属于商业机密，是饭店集团核心竞争力的重要组成部分。国际饭店集团在与业主洽谈管理合同或特许经营合同时，饭店项目是否符合某一品牌的标准，是刚性的合同条款。这样就在法律上保障了旗下饭店设施和服务的一致性。可以说，品牌标准是品牌饭店得以正常运作的依据，也是国际饭店集团立足市场的制胜法宝。经过多年的摸
2、索和市场检验，国际饭店集团旗下的每一个品牌都有一套成熟而清晰的品牌标准与之对应，如洲际集团（见表5）。目前，绝大多数国内饭店集团都对旗下饭店品牌进行了商标注册，而品牌标准建设仍处于初级阶段。有些国内饭店集团只有品牌标识，而品牌标准的具体内容模糊，导致品牌缺乏内涵；有些国内饭店集团直接以旅游饭店星级评定标准的内容作为自身的品牌标准，对于设施设备配置、产品特色、服务流程等方面设计不够深入、不够具体，缺乏符合自身目标市场特点的软硬件配置要求，从而导致了品牌形象雷同、经营同质化。品牌标准是品牌饭店的“灵魂”。总体上看，品牌标准仍是国内饭店集团最薄弱的环节。国内各集团在品牌定位、品牌个性、品牌形象、品牌
3、诉求、品牌内涵等方面的设计还处于较为初级的阶段，且差异化尚不明显，品牌价值有待于进一步提升，可以说，缺乏成熟的品牌标准是国内饭店集团进行品牌连锁运作时的“短板”。（七）集团管控：成熟规范VS转型模仿如果说品牌标准是品牌饭店的支撑，集团管控的制度和措施就是联系品牌饭店与饭店集团的纽带。国际知名饭店集团通过建立科学、有效、成熟、规范的制度管理体系，统一了成员饭店的会计记账、审计控制、预算管理、营销宣传、人事培训、常客计划、技术服务、服务流程等各个经营管理环节，提高了整体的运行效率和运行效果。以饭店标准作业程序（SOP）为例，每一项饭店业务由谁完成，分几步完成，每一步有哪些动作，都有明确的规定。如表
4、6展示了某国际品牌饭店的一个标准操作程序。（见表6）反观国内饭店集团，在管理制度方面，经过多年的摸索，大多数国内饭店集团模仿国际集团（或其他现成文本）建立了一整套集团管控制度体系（至少是文字上）。但这一制度体系是否适合本企业？是否适合所在市场？是否在实践中能坚持下来？这些均有待时间和市场的检验。现实中，由于集团管控相关制度的不健全或执行力不足，国内饭店集团对旗下饭店的运营管理时常表现出“人治”色彩，饭店经营管理状况直接取决于外派管理团队的能力与素质，因此，旗下饭店产品的一致性和绩效的稳定性就很难得到保障。国内饭店集团还要继续“苦练内功”，以在集团管控方面实现“人管理”到“制度管理”的跨越。（八
5、）公司治理结构：事业部制VS职能制国际饭店集团多采取事业部制的公司治理结构(如图3)。一个品牌（或地区）通常成立一个事业部，拥有一套包括拓展、市场、运营、人事、财务在内的相对独立的经营管理队伍。与常见的职能制公司治理结构相比，这种结构决策目标相对单一、市场应变能力更强，执行力更强。反观国内饭店集团，受规模和品牌的局限性，大多还是传统的职能制公司治理结构（见图4某国内饭店集团的组织结构）。少数集团成立了事业部性质的分公司。根据管理学理论，饭店集团在公司治理结构设计中，应注意合理压缩管理层级，建立扁平化组织结构，并发展增值伙伴关系，为成员企业分担风险，以保持组织的灵活性，降低管理成本，共享效率提高
6、所带来的竞争优势。公司治理结构的扁平化应成为多数国内饭店集团努力的目标。（九）运营管理：推陈出新VS跟随模仿饭店运营管理属于微观企业经营层面，涵盖方面众多。国际饭店集团顺应市场趋势、把握消费者需求，经常推陈出新，致力于为消费者提供更安全、更环保的饭店产品。国内集团大多仍处于跟随、模仿阶段，乏善可陈。本文选择危机管理、节能减排、人力资源管理等几个方面，择要介绍一下知名国际饭店集团的做法：（1）危机管理香格里拉饭店集团是首家在旗下每家饭店都聘用专职消防与生命安全(FLS)经理的饭店集团。饭店安全及消防设施完善，且保安部会定期进行消防实战演习帮助提升员工和客人的应急技能。此外，在水、食物以及能源供应
7、方面，香格里拉各相关部门都做了足够的储备应对突发紧急状况。香格里拉还率先采用了HACCP（危害分析与关键控制点体系）认证确保其食品安全。（2）节能减排为切实践行环保理念，香格里拉饭店集团在降低碳排放和节水方面都做出了实际努力且初见成效，2010年每间客房每晚的碳排放（下降4.82公斤，达到56.95公斤）和用水量（下降60升，达到940升）与2009年相比都有所下降。在保护生物多样性方面，香格里拉饭店集团确保度假饭店的位置能够保护现有自然保护区和物种栖息地，尽可能恢复受损的区域，并尽量减少对未开发土地的干扰，这一做法国内集团鲜有所闻。另外，在臭氧层保护、废弃物处理等方面香格里拉也都有针对性的具
8、体措施。（3）人力资源管理在人力资源管理方面，雅高集团重点培养“雅高精神”，它基于所有员工每天都能感受到的五个价值是：创新是我们的标志、进取精神是我们发展的动力、业绩是我们持续成功的关键、尊重是处理所有关系的基础、信任是管理的基石。为了更好地培养集团人才，1985年，雅高集团成立了雅高学院，学院约50%的培训生来自管理高层，管理者是在集团内接受培训，而不是外面的机构，这使饭店政策和理念能够在广泛理解的基础上得到更好的贯彻和执行。2009年，雅高集团在成都建立了雅高学院，学院的意义不仅仅是提供培训的场所，还有助于共同认知的传播，学院的存在是雅高成功的重要因素。（十）行业管理：行业自律VS政府主导
9、发达国家的饭店行业管理，大多采取行业自律的模式，行业协会发挥了举足轻重的作用。有些国家的行业协会制订行业标准推广实施，有些国家的行业协会积极游说立法部门为行业争取利益。其中，最有代表性的是美国饭店和住宿业协会（AmericanHotel&LodgingAssociation）。该协会始创于1910年，是公司化运营的非营利性机构。百年来，该协会以服务会员、代表行业利益为宗旨，在教育培训、社会公益、对外交流、政策制定等方面发挥了积极的作用。该协会代表饭店行业积极在美国国会进行游说，争取在国家相关政策的制订过程中，为饭店业谋取利益，近年来促成国会通过有利于行业发展的旅行促进法案、小型企业工作和贷款法
10、案等法律和政策。与发达国家的行业协会相比，我国旅游饭店业协会的作用还很有限。我国的协会还没有完全与政府脱钩，市场地位不独立，内部运行机制不尽合理，在行业争端协调、人才培训和信息服务等方面工作仍处弱势，无法满足企业的现实要求。从长远看，只有明确协会的独立地位和民间性质，协会才能更好地发挥政府与企业间沟通的桥梁和纽带作用，才能更好地为行业代言，更好地为会员企业服务。三、结论以上从宏观环境、规模业绩、商业模式、地域分布、品牌战略、品牌标准、集团管控、公司治理、运营管理、行业管理等10个维度分析说明，国内饭店集团与世界一流饭店集团相比还存在明显的差距。但我们应该认识到，这一差距，是国内饭店业高速发展时
11、期所必经的阶段。随着国内饭店市场“蛋糕”不断做大，国内集团在市场竞争中通过自身的努力分得属于自己的份额。近年来，从经营业绩看，国内品牌与国际品牌旗下饭店的差距正在逐年缩小。当前，我国本土饭店集团与世界一流饭店集团之间还存在较大差距，从学习到创新，从竞争到共享，从国际品牌崇拜到民族品牌建立，我国本土饭店集团的发展任重而道远。另外，我们也应注意到国内饭店集团的后发优势比较突出，大量国际饭店集团的成功经验可供借鉴；大众旅游时代的到来，给国内集团提供了充足的国内客源；中国公民出境游的飞速增长，为国内集团“走出去”提供了可能。我们有理由预计，再过10年左右的时间，我国领先的饭店集团将有可能达到国际一流水
12、平。中国消费者需求、中国的标准、中国的实践及中国式管理模式将对全球饭店产业的发展产生原创性的贡献。四、政策建议（一）保证星级标准一致性星级制度作为一项行业管理基本制度，适合我国国情，也有利于国际国内饭店集团在中国饭店项目的品牌定位，同时也有利于中国企业未来走出去时品牌形象的建立，应长期坚持下去。但在操作层面，尤其要注意保持标准的一致性；加强新版标准宣贯培训，提高各级星评操作人员的业务水平；严格“十不准”等各项星评制度，对违反纪律的机构考虑收回星评权限，对违反纪律的星评人员通报批评，永不聘用，情节严重者移交有关部门处理。（二）协调品牌和星级的匹配近年来，国际饭店品牌大举进入我国饭店市场。面对中国
13、这一拥有丰富增长潜力的新兴市场，不少国际饭店品牌采取了“市场存在”优先于“品牌定位”的拓展战略，以至于同一城市出现两家同一品牌的顶级饭店，二线城市出现了奢华品牌饭店。我国业主在选择饭店管理公司时存在盲目“崇洋”心态，有些饭店硬件一流，却挂上国外经济档饭店的品牌；有些地方政府要求新建饭店项目一定要挂上国外品牌。美国典型的经济档饭店品牌“Hol-idayInn(假日)”、“DaysInn(戴斯)”，在国内却成为四星级、甚至五星级饭店。从长远看，这一现象对国内饭店集团发展不利，对国际饭店集团的品牌定位不利，对我国星级饭店体系的健康发展不利。为了协调和引导国际品牌在国内的发展，我们建议在国内饭店投资者
14、（业主）中进一步普及国际饭店品牌定位方面的信息，呼吁理性选择饭店管理公司，在新评定的饭店中注意品牌与星级的匹配，不接受诸如“假日”、“戴斯”等品牌饭店申报五星级。我们也呼吁地方政府改变盲目崇洋心态，给予国内饭店品牌“平等”的市场待遇。（三）从关注“增量”转向关注“存量”近年来，发达国家已少见新建饭店项目，中国各地的新建饭店却像雨后春笋般出现。随着“十一五”期间新建高星级饭店陆续投入经营，市场需要较长的一段时间来“消化”这些增量。行业管理部门也要从以往的“增量”引导，逐渐转移到关注“存量”。在高星级饭店项目经营回报“稳中走低”的背景下，如何维持设施标准、保持服务质量是摆在行业管理部门面前的新课题
15、。可以预见，随着产权交易市场的开放与完善，饭店存量资产交易的数量将会越来越多。如何引导和规范饭店产权交易又是一个新课题。（四）扶持国内饭店集团发展研究制订饭店集团（管理公司）分级标准，规范和引导国内饭店集团发展。多方面拓展国内饭店集团的融资渠道。鼓励和支持国内饭店集团上市，利用资本市场加速发展、协调相关部门，为国内饭店集团争取创新型企业上市的有关优惠政策。扶持国内饭店集团“走出去”发展。建设世界旅游强国，必须要有一批国际性的旅游企业或企业集团做支撑。我们要大力加强与相关部门的协调与合作，为旅游企业“走出去”争取更多的政策支持，创造更加便利的条件。（五）加强人力资源开发随着人口红利的逐渐消失，饭店行业的用工成本将会呈现逐年增长的趋势。同时，与其他行业相比，饭店行业的年均薪酬较低，因此对优秀人才缺乏吸引力。全行业要高度重视饭店人力资源保障问题，提高基层饭店员工待遇，完善饭店行业教育培训体系。造成饭店业用工荒的原因可以概括为以下方面：第一，社会大环境影响。受传统观念影响，在大学受过普通高等教育的旅游及饭店管理专业的学生在选择本专业就业时，会受到家庭或社会各方面影响而犹豫。第二，行业特性。饭店行
