人力资源职系设计

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1、吉林省网通公司职位体系设计方案1、吉林省网通公司职位体系目前存在的问题？1、职位序列不足2、职位晋升通道不畅缺少职位体系及工作分析3、人力资源竞争越来越不能适应现代化企业的需要4、影响员工工作绩效和职业生涯发展5、职位体系设计管理人员比例过高占16%6、晋升体系不完善7、各种人员比例不科学其中，销售人员占38%研发人员少不足1%运 行维护 人员过多占40%非生产人员过多。2、具体解决措施：建立有效的职位体系和职位管理机制从而调动员工的积极性和 创造性。方法步骤如下：一、吉林省网通公司建立职位体系管理制度（试行）条例1、职位体系统一是公司各项人力资源管理工作的基础，是实现 公司人力资源管理创新的

2、关键环节，是提高人力资源管理水平的重要 举措。为了在全公司范围内构建统一的职位体系，逐步建立与公司创 新发展战略相适应的职位管理新机制，制定本管理制度。2、公司职位管理以岗位价值为核心，充分体现不同岗位职责的 价值贡献度；以业绩、能力提升为导向，根据岗位价值、工作业绩和 能力素质定等级；为员工开辟多轨制发展通道，畅通专业序列发展空 间；完善人岗匹配、能上能下动态管理机制，促进人力资源优化配置； 坚持以客户为中心，充分向一线倾斜。3、通过构建统一的职位体系，统一全公司岗位序列、岗位等级和职衔称谓，规范岗位设置；统一全公司岗位管理、职级管 理、员工发展管理等的方法和流程；构建统一的能力素质模型，引

3、入 员工能力素质评估工具；为薪酬管理、绩效考核、任用选拔、培训发 展、人力资源信息化等人力资源管理工作奠定基础。4、公司统一的职位体系管理制度包括统一职位体系方案、能力 素质模型、员工发展管理和职位体系管理等主要内容。5、本管理制度的适用范围为网通（公司）有限公司各省（区、 市）分公司、有限公司各部门、各单位中已经完成体系套入实施工作的公司与单位。6、本管理制度采取试行方式在全公司范围内逐步推广实施，并在实践中逐步完善:、建立合理科学的职位体系1、公司统一的职位体系主要由基准岗位、岗位序列、岗位等级、 职衔称谓等核心内容构成，是将全部岗位根据工作内容相似性横向划 分为若干岗位序列，根据岗位价值

4、贡献纵向划分为若干岗位等级，涵 盖岗位序列、基准岗位、实际岗位、序列层级、岗位等级、员工职级、 职衔称谓等要素的职位管理体系。2、基准岗位（一）基准岗位是体现典型工作内容、具有代表性、职 责明 确、工作虽饱满、风险可控、公司统一的岗位设置依据（二）基准岗位明确定义了岗位名称、岗位等级、岗位序列归 属及岗位主要职责。基准岗位设置见基准岗位列表（试行）.（三）基准岗位是实际岗位设置和管理的重要依据。各 省级 公司应根据基准岗位，结合实际情况，设置实际岗位。随着岗位管理 工作的不断完善，实际岗位与基准岗位的对应 率应逐步提高。（四）根据业务发展、组织体系与管理模式等的不断变化，基准 岗位需定期动态调

5、整。3、岗位序列（一）岗位序列是依据岗位职责相近程度、知识能力要求类似程度对全部岗位进行的归类。（二）公司全部岗位划分为销售、市场、研发、技术、支撑 和管理六大岗位序列，进而乂划分为客户经理、客户服 务、营销策 划、业务管理、功能产品、应用产品、工程建设、技术管理、运行 维护、信息技术、区域维护、财务审计、人力资源、法律法规、采 购物流、综合行政、党群政工、行政经理和非领导职务共十九个子 序列。其中，销售、市场、研发、技术、支撑序列统称为专业序 列。岗位序列的具体划分 见岗位序列设置及划分.（三）每个基准岗位和实际岗位均归属到相应岗位序列 中， 并保持相对稳定。（四）岗位子序列纵向划分为若干序

6、列层级。专业序列由低至高共划分为七个层级，分别为W1至W3和T1至T5 , W3与 T1层级重合。其中，W1至W3为基础专业层级，T1至T5为专业层 级。管理序列由低至高划分为六个层级，分别为M1至M6。序列层级的具体划分见序列层级划分.4、岗位等级（一）岗位等级是岗位之间相对价值的体现。岗位等级的高 低主要取决于岗位所承担的职责大小、解决问题的复杂难易程度、岗 位对组织的贡献大小以及对任职员工知识技能要求高低等因素。（二）岗位等级由低至高分为1级 至22级。公司全部基准岗位和实际岗位均被赋予相应岗位等级。（三）行政经理岗位等级由公司统一确定，应用至各级 公司及各级公司本部部门、中心的行政经理

7、岗位。行政经理 岗位等级规定 见各级行政经理（负责人）岗位等级规定各省级公司如确有管理 需要，可将个别行政经理岗位等级在 公司规定等级的向上一级、向下 一级范围内确定。（四）基准岗位的岗位等级通过国际通行评估工具科学评估 确定。具体规定见基准岗位列表（试行）（附表1.1）（五）实际岗位等级依据基准岗位等级确定。不能与基 准岗 位相对应的实际岗位，其等级通过岗位评估或对照插入 确定。（六）为适当体现各省级公司的直接价值贡献程度，职位体系根据业务收入、人员规模、EBITDA和人均业务收入等指标，对各省级公司、各级公司本部部门、中心进行了分档。划分 建议见省级分公司规模划分及各级公司部门、中心划分建

8、议.5、职衔职衔是赋予员工的称谓和头衔。员工原则上不能同时在两个及以上岗位序列或子序列兼任和获得职衔。公司统一的职衔规定见各岗位序列统一职衔规定三、员工职业生涯发展规划1、员工发展是指员工在职位体系内进行职位等级变动 和岗位 横向交流。员工在各个专业子序列内的发展空间见各专业序列发展空间.2、员工发展充分体现公司创新发展战略的要求，坚持从企业和 员工的实际需要出发，打通专业发展通道，注重岗位职责价值贡献度、 员工工作业绩水平和专业能力提升，而 非员工资历，真正建立人岗匹 配、岗变级变、能上能下的动态管理机制。3、员工职位等级是指员工个人基于所任职的岗位而被 赋予的 职位级别。公司各级行政经理的

9、职位等级与其所任职的行政经理岗位 等级严格对应。专业序列员工的职位等级与其任职岗位的岗位等级通 常应保持一致。根据绩效水平、专业能力、任职资格等的评估结果， 员工职位等级可高于任职岗位等级两级确定，即实现员工在本岗位上 的晋级，也可在低于任职岗位的岗位等级两级的范围内确定，即员工 欠资格上岗。4、专业序列员工的最高职位等级以所在公司正职行政经理下 一级为上限。5、员工实现职业发展的主要途径是：第一，任职岗位不变，以 所在岗位等级向上两级为上限逐级晋升职位等级；第二，通过更换任 职岗位晋升职位等级或进行序列内、序列间的横向交流。6、员工实现职业发展所需要满足的条件包括：任职资格、能力 水平、绩效

10、考核结果、职数指标等。7、员工职位等级晋升(1) 在本岗位上工作，连续两年绩效优异的专业非销 售 序列员工，符合上一职级任职资格和能力水平等要求时，可在 以任职岗位等级向上两级为上限的范围内晋升一个职 位等级。(2) 销售业绩特别优异的销售序列员工及有特别突出贡献的其 他专业序列员工，晋级条件可适当放宽。(3) 各省级公司各年度晋级员工总数应控制在专业序列员工总数的5%以内。(4) 员工职位等级晋升应逐级依次进行。8、员工职位等级下调员工年度绩效考核不合格或能力素质不符合岗位要求的应予以 下调职位等级。9、员工可通过更换岗位进行岗位序列内或岗位序列间的横向 交流，实现职业发展。员工职位等级应随

11、岗位更换而 进行相应调整。10、各省级公司员工职位等级结构应呈现正态分布。各省级公 司以及各分公司下达的员工总体结构比例为依据，制定相应职数控制 标准，合理开展员工发展管理工作。11、员工初始职位等级的确定(1) 本制度实施前在岗工作的员工，其职位等级按照吉林省网通公司职位体系套入实施办法中相关规定确 定。(2) 校园招聘应届毕业生在试用期内，按照如下标准确定职位等级：本科毕业生可确定为不超过7级；硕士研究生和双 学士本科毕业生可确定为不超过9级；博士研究生可确定为不超过11级。(3) 社会招聘新员工试用期内职位等级可在考虑其既 往工作 经验、能力素质和任职资格基础上，由各省级公司自主确定。(4) 新员工试用期结束后，在符合相应绩效水平、能力水平和任职资格等条件的前提下，员工职位等级依据所任 职岗位确定。(5) 组织调入员工、复转军人的职位等级依据其所在岗位等级、 能力水平等确定。12、各省级公司应为全体员工建立发展档案，关注员工在企业内发展的全过程，为激励和保有人才提供相关记录和依据。