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1、“策划、服务和完全业主观念”是EPC项目管理的基本定位白马脱硫工程EPC管理方法的实践与探讨前 言2007年下半年， 本人有幸担任了一段时间白马脱硫工程EPC项目经理的工作，有机会将2006年3月开工，2007年6月份刚刚结束的高唐、垦利生物发电工程EPC项目管理体会予以结合改进和发挥提高。在完成了白马项目EPC管理总结后，对EPC项目管理的核心内容和工作出发点有了新的认识，提炼为“策划、服务和完全业主观念”的基本定位，现予以探讨和研究。1.白马工程建设的基本情况 （1）主要参建单位见下表： 工程名称国电四川电力股份有限公司白马电厂#23机组烟气脱硫改造工程建设规模1200MW机组投资方国电四
2、川电力股份有限公司项目法人 国电四川电力股份有限公司委托生产运营单位 内江发电总厂白马电厂监理单位四川电力建设监理有限公司EPC总承包单位山东鲁电环保有限公司设计单位山东鲁电环保有限公司主体施工单位土建施工：内江发电总厂建筑安装工程公司安装施工：中国第一冶金建设有限责任公司调试单位青岛华丰伟业电力科技工程有限公司主要设备供应单位增压风机成都电力机械厂湿式球磨机济南重工股份有限公司浆液循环泵襄樊五二五泵业有限公司DCS系统山东鲁能慧通公司（2）EPC工作范围和建设目标实现情况按照EPC合同规定，国电四川电力股份有限公司白马电厂#23机组烟气脱硫改造工程，由我公司利用“奥地利能源及环境股份公司”的
3、湿法烟气脱硫技术设计一套完整的石灰石 石膏湿法全烟气脱硫工艺装置，并负责设备采购，建筑、安装工程实施，分系统和整套调整试运以及合同规定的质量保证期服务。国电四川电力股份有限公司和白马电厂脱硫办公室对工程建设十分重视，超前计划、及时协调解决现场的具体问题，定期检查指导工作，以业主导向给项目提供了和谐、奋进的建设氛围。我公司组建的白马项目部，从EPC总承包的角度，以策划和服务为主要内容，组织图纸和设备供应，尊重和服从监理，团结、依靠项目各参建单位，给项目提供了尽可能完善的建设条件。主体施工单位中国一冶和内电建安、调试单位青岛华丰伟业，克服了工期紧、场地狭小、单位之间、专业之间、工种之间的交叉作业等
4、多方面困难，发扬互相支持、互谅互让的协作精神，夜以继日、顽强拼搏，在较短的时间内，完成了建筑、安装、分系统试运、整套启动和168试运工作。主要工作完成日期：2007年4月20日，桩基工程开工；2007年6月5日，综合工艺楼浇注第一方混凝土；2007年8月25日，施工图设计完毕到达现场，随后完成了图纸会审。2007年9月6日，增压风机基础交付安装；2007年9月3日至10月18日#23机组停机期间，完成了210米烟囱内筒防腐（提前于10月1日完成）、电除尘改造和水平烟道加装旁路、原烟气、净烟气挡板门等工作；2007年9月25日，脱硫设备全面到达现场，安装工作全面开始；2007年11月25日，脱硫
5、配电室受电一次成功，开始单体式车和分部试运；2007年11月27日，完成运行人员培训；2007年12月10日，启委会第一次会议召开，同意进入整套试运；2007年12月28日，完成168试运。2008年1月4日，启委会第二次会议召开，确认脱硫系统移交试生产，移交日期为2007年12月28日，比合同工期提前3天。 2008年1月23日，完成了移交试生产签证书、消缺合同签署等后续工作，项目部大部分人员撤离工地。启动验收委员会会议对工程的整体评价如下：系统运行安全可靠稳定，主要技术指标基本满足设计要求，具备了移交试生产条件，同意移交试生产。脱硫装置在168小时试运期间，烟气通过脱硫岛，脱硫装置全部系统
6、投入运行。经测试，本脱硫装置在试运行期间，钙硫比Ca/S1.03;吸收塔PH值控制在5.5-5.8之间，平均脱硫效率达到95%以上，脱硫系统各项指标达到或优于设计值。主要仪表投入133台/件，投入率100%，连锁保护投入49套，投入率100%，热工自动投入10套，投入率100%。本次脱硫装置168小时试运，鉴于脱硫效率高，热工仪表连锁全部投入，转机运转可靠，系统工作正常，脱硫装置动态试运检验评定为优良。 2主要做法和体会 业主委托咨询单位承担项目管理目前较为普遍的有三种方式。EPC方式（交钥匙工程），工作内容包括设计、采购、建造、调试合格移交全过程管理，费用按合同内的工程造价由EPC方全部承包
7、使用；PMC方式（简称项目管理），工作内容与EPC方式基本相同，费用按工程造价总费用费率计取；工程监理方式，按照国家监理规范规定的四控两管一协调，费用也按工程造价总费用费率计取。三种方式都是代表业主管理项目建设。费率的高低不同，确定了工作范围的多少。但是有一点是相同的，都是代表业主管理工程。在项目管理和工程监理管理模式下，一般业主都比EPC模式下配备了较多的管理人员，负责如设备采购管理，项目建设开工初期和投产初期向当地政府申报的建设许可和营运许可办理等。在EPC模式下，这部分工作双方容易脱节，影响工程建设，其主要原因是对EPC 项目管理的基本定位认识上有分歧，本文提出了全部业主基本定位的观点，
8、是基于EPC项目管理是代表业主的，而不是代表施工单位的。这就把业主管理人员的责任归到了由EPC管理人员最终收场。因此要求EPC项目管理人员的一切工作站在完全业主的角度大胆协调业主配合人员，使这部分工作进展与项目整体进展同步甚至超前，从策划、控制和协调上也要超前、主动，发现问题及时解决，出现失误主动弥补纠正，那种简单的认为“站分包商角度我们代表业主，站在业主角度我们代表施工单位”是不全面的。白马EPC项目部这方面的做法和体会有以下几点：A以“策划、服务”为基本定位，以“专业工程师”为基本单元，做好各层次上的EPC管理工作白马项目部对以往EPC项目管理的经验和不足进行了认真的总结提炼，归纳出站在完
9、全业主的角度，把“策划、服务”作为 EPC项目管理核心工作内容的基本定位。策划即决策和计划；服务指EPC项目管理要从项目整体负责的角度，主动为项目推进提供全方位的服务：要替业主和施工单位做好各方面关系的协调，为工程现场提供尽可能完美的工作条件，发生问题出现困难不依靠和推卸，在任何情况下都把自己定位为第一责任人，用最大的努力、最有效的手段、最短的时间、最好的质量为现场解决问题，创造工作条件，以使施工（调试、生产）单位顺利开展工作。决策的主要责任和执行者是项目经理，其关键是超前和果断；计划的主要责任和执行者是专业工程师，其关键是前瞻性和周密性。在项目建设初期，项目经理在整体计划上要做好决策，在完成
10、了内部资源需求计划后，以施工组织总设计为龙头，配套编制项目的里程碑进度控制计划、图纸需求计划、设备需求计划和资金使用计划，并在与之有关的单位（设计、施工、物资）之间反复协商一致，本项目的上述计划满足了合同要求和建设实际，基本按计划目标得到实现。制定这一计划的布置、检查、督促、汇总讨论修改完善，各单位之间计划的一致性协调工作，必须由项目经理亲自组织和主持，才能最大限度的发挥EPC项目部和各参建单位的整体优势，为项目建设开个好头。计划要下发到相关单位和人员手中（不能只存放在文件柜中应付检查），贯彻执行，指导下一层次的工作。整个项目建设的基本单元是专业，因此将专业工程师形容为“专业项目经理”是很恰当
11、的。白马项目的具体工作基本上以专业工程师为独立单元开展的，在项目经理和部门主任的领导下，将整体计划分解到专业，先后审定了各专业的图纸需求计划、制定了设备需求计划、质量验收项目划分表和验收登记台帐、分部试运计划等，并以这些计划为依据协调各方面的关系，提供我方负责的条件（图纸、设备等条件）。根据计划提前考虑图纸设计交底会审，提醒施工单位准备分部、分项工程的开工报审条件、协助施工单位进行质量报验等。专业工程师不仅协调施工单位现场问题，也协调内部的图纸进度和设计变更、设备供应和缺陷处理问题，特别进入单体试车和试运阶段，专业工程师的独立协调作用显得更为重要，各专业先后完成了向地方政府部门申报的消防、起重
12、设备验收；为生产单位联系组织了脱硫系统运行培训；组织工程验收、组织和联系施工单位及设备厂家消除工程缺陷和设备缺陷、布置和检查每天的试运工作内容，组织专业专题技术会议解决试运中的技术难题等，正是由于各专业工程师的扎实工作，才组成了项目建设的完整成果。项目实施过程中，项目经理的决策要果断，必要的请示汇报要坚持，但在规定的权限内，在保证质量和安全前提下，力求正确果断，才能保证项目的快速推进。白马项目部在以下几个问题上体现了及时和果断的风格：一是从整体进度控制上，将2007年9月底设备全面到货作为关键路径之一控制，当发现问题时项目经理亲自协调保证现场安装进度，这期间解决的主要设备有：由于进口元件到岸影
13、响的6Kv 开关柜、由于先期工程付款纠纷不能发货的搅拌器、由于进口元件影响无法完工的旁路门执行机构、球磨机出口浆液搅拌器等，对于这些设备和配件的进展，项目经理坚持随时跟踪，穷追不舍，采用尽可能快的手段催到了工地；二是在关键施工路径上的方案确定不能拖进度，如紧靠铁路的烟道支架基础方案，由于地下开挖随深度增加多次发现异常，与设计联系计算缓慢，项目部根据现场地质情况组织有关技术人员最终确定方案并尽快实施，后补文件；同样在烟道安装时与支架发生碰撞，决策先打掉碰撞部分让安装进行，再考虑后行补强支架。三是在试运的关键时刻，烟气在线检测系统调试不出最终结果影响对出口二氧化硫的测量，立即联系从嘉峪关项目部借用
14、便携式仪器测量，为验收提供了数据。如果坚持将在线系统调试成功再组织验收，至今还无法具备移交条件。 将“服务”作为EPC项目部管理的基本定位，既是EPC总承包项目部管理工作的性质所在，也是对EPC管理人员的一种姿态要求，我们的管理人员要一心为项目建设服务，全力为各分包商创造条件。服务的内容是：在每项具体工作中，为承担任务者协调好各有关方之间的关系，提供好与工作有关的各方面条件。要低位进入角色，以事实和设计文件、规程规范为依据分析问题，对任何人都要热情周到，谦虚谨慎，以理服人，不能居高临下，不能盛气凌人，更不得以权谋私甚至为难分包单位。在上述目标的指导下，项目部员工基本作到了超前策划，热情服务，扎
15、实细致、雷厉风行，对现场提出的问题，一般能在第一时间内给与响应。分轻重缓急给与妥善的解决，没有发生拖延和推诿现象，得到了各参建方的认可和好评。B抓好EPC项目部自身建设，为项目工地树立良好形象白马项目部始终注重以良好的自身形象带动和推进项目建设。早期公司为项目部配备了充足和合适的管理人员，每位员工均有电脑，办公设备水平较高；项目部制订了完备的岗位规范，建立了工作制度和工作程序。中期随着人员陆续到期齐，开展了岗位再培训，以监理公司的欢迎希望要求教材为蓝本，对每位员工的共同要求目标是：做人准则：“力求奋进洁俭、力戒懒惰贪欲”；办事准则：“服务服从、热情主动、优质高效、善始善终”。完善和贯彻内部管理
16、制度，不断提高EPC项目部员工形象和管理水平。项目部首先从一日作息制度抓起，坚持做到了后勤服务人员比工作标准时间提前30分钟到办公室打扫卫生整理内务，项目部全体员工提前15分钟参加每天必须的早班会，项目经理参加，工程部主任组织和主持，每位员工发言1分钟，汇报昨天做了什么，今天做什么，有什么难题，项目经理检查和安排工作，上班时间一到，大家按时接待外单位人员，每天从早晨一开始就形成了紧张有序的工作氛围。项目实施过程中，项目部坚持“建精品工程，育精英人才”的理念，坚持适度标准、不厌其烦的抓好内部管理，员工们能按照上述要求目标激励和约束自己，坚持以做人准则统领办事准则，在项目参建单位中起到了模范带头作用，形成了吃苦耐劳，脚踏实际的工作作风，坚持了每天至少巡视两次工地现场
