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1、装备制造企业中成本精细化管理探讨 摘 要：精细管理是企业提升经济增加值的主要路径，对装备制造板块企业而言，精细管理的关键是成本精细化管理。以石油渤海装备制造企业（文中简称企业）为例，论述了该企业为有效提升经营效益和经济质量，大胆开拓成本管理新思绪，从成本预算、成本计划、精细分析、上核销、过程管控、经营考评等六个方面入手，制订操作可行的管理方法，全方面推进成本精细化管理工作。关键词：成本预算；成本控制；精细化管理0 引言理论上，成本管理体系术语标准中，对成本术语的定义是，为过程增值和结果有效，已付出或应付出的代价。实践中，我们对成本的了解，它是商品经济的价值范围，是商品价值的组成部分，企业进行生
2、产经营活动的必需花费，包含人力、物力和财力，所费的货币表现及其对象化，称之为成本。成本精细化管理是一个企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基础思想和管理模式，是一个以最大程度，降低所占用的和降低成本为关键目标的管理方法。1 全方面实施成本精细化管理的背景进入二十一世纪以来，石油钻采装备产品市场竞争异常剧烈。从企业外部环境看：国际反倾销趋势加剧；石油天然气集团企业（文中简称中油集团）管道大项目开启推迟；很多民营企业凭借雄厚的经济实力和灵活的经营机制，异军突起，全方面进入石油装备市场。从本身发展看：企业传统机械产品的市场优势风光不再；各类管材产品利润空间逐年降低；石油钻采
3、装备产品的市场认知度较低。市场的竞争关键是产品价格、性能、质量和服务的竞争，其中产品价格是最关键要素，装备制造企业已经步入了“微利”时代。为推进装备制造业务集约化、专业化、一体化管理，中油集团在2021年4月，对中油集团原大港油田集团企业所属中成装备制造企业、中成机械制造有限责任企业、新世纪机械制造有限责任企业；原华北油田所属第一机械厂、石油机械厂、机械化工企业；承德司达企业等单位，进行了业务整合，组建成立石油集团渤海石油装备制造有限企业。成立以来，企业以整合重组为契机，开展了成本精细化管理，不停降低产品的制造成本，有利增强了市场竞争的话语权，取得显著效果。企业营业收入连续三年保持在百亿以上，
4、累计实现利润近3个亿，创效能力稳步提升，很好实现有效发展；产品保障了中油集团关键工程、油气和炼化主业所需的装备供给，数次荣获钢管供给优异供货商；成为中油集团最大的，以油气输送管、钻采装备、炼化装备为主营业务的综合性百亿装备制造企业；2021年蝉联“机械500强”，排名由2021年的第80名上升到第74名，在入选的石油装备制造企业中名列第一；跻身国家级高新技术企业；荣获天津市100强企业，位列第39名。2 全方面实施成本精细化管理的主要意义全方面实施成本精细化管理，是提升企业市场竞争力，促进企业走内涵式发展道路的必定要求。首先，实施成本精细化管理，是企业实施“成本事先战略”，创立“我国领先、国际
5、一流”综合性石油装备制造企业的根本需要。纵观我国外著名企业，无不经过强化成本精细管理，来提升企业市场竞争力。成本问题已经成为目前国际化企业生存和发展的关键性问题。其次，实施成本精细化管理，是企业应对装备制造业“微利”经营形势的主要举措。2021年以来，企业主导产品售价降幅较大，而原材料采购价增幅较大，造成盈利空间不停压缩。因此，必需用市场倒逼成本，把成本降控到一定的范围内，确保企业实现管理增值、创效增值。第三，实施成本精细化管理，是企业实现解困扭亏、提升股东回报和职员收入水平的迫切要求。企业所属企业中仍有亏损企业，要实现扭亏为盈目标，不仅要增加收入，更要节省支出，这就要求企业把成本精细管理工作
6、做好，以扭亏增盈的经营业绩回报股东、惠及职员。第四，实施成本精细化管理，是企业在成本管理上，实现全员、全方位、全价值链科学管控成本的有效手段。有利于职员树立成本控制人人有责、从我做起的思想，有利于强化成本的源头管控、过程管控和科学考评。3 全方面实施成本精细化管理的主要举措成本精细化管理的内涵是重细节、重过程、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、努力争取最好。成本精细化管理，要求管理的每一个步骤全部要精心，每一个步骤全部要精细，做的每一项工作全部要成为。企业的详细方法关键包含六个方面。3.1 实施成本预算控制，是成本精细化管理的基础做好成本预算，就是依据预算做事，事
7、前心中有数；经过过程控制，量入为出，精打细算人财物消耗；目标是实现效益最大化。（1）围绕年度经营考评目标，遵照以收定支标准，把目标成本按时间、按层级进行分解。按“两分两保”成本分解方法，将年度成本目标分解到季度，季分解到月；在成本管控上，以月保季、季保年度成本目标的实现，从而确保整年利润指标的完成。对预算内费用，固定费用根据绝对值、变动费用根据产值成本率的方法进行控制。对预算外费用，单独实施超预算审批。（2）以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到成本费用支出。在此基础上，深入倒逼压缩各项支出，准期间费用的倒逼、货运成本的倒逼、物料能耗的倒逼
8、、人工成本的倒逼、产能效率的倒逼、资本成本的倒逼。（3）全员参加、全方位控制、全价值链管理成本预算。关键反应在九个方面。第一，重视产品设计、产品开发和产品生产工艺过程的成本优化等准备阶段成本管理。第二，重视项目计划到结束的可行性研究、建设准备、建设实施、投产运行等全过程的成本估算、成本跟踪评价等投资阶段成本管理。第三，重视原材料及辅助材料采购步骤、方法优化、价格控制、供给商管理、质量确保等采购阶段成本管理。第四，重视生产准备过程优化高效；原材料消耗定额和工时定额；技改降耗；优化生产工艺步骤等生产过程成本管理。第五，重视产品销售、售后服务、用户管理等流通步骤成本管理。第六，重视最大程度降低安全和
9、质量事故损失等质量安全成本管理。第七，重视管理费用、销售费用、财务费用等期间费用控制。第八，重视固定资产、积压存货、不良存货资产处理，最大程度地降低或避免财产损失等非常常性资产损失管理。第九，重视研究国家税法，用好多种税收优惠政策、从源头计划使用低税、免税或增加纳税抵扣的经营业务方法等税费成本管理。3.2 推行成本计划管理，是成本精细化管理的路径（1）针对整体经营目标而言，建立以市场开发为导向，实现目标成本控制机制。第一，依据已签约市场订单价格，和可实现的计划发出的目标数量计算，确定目标销售收入。第二，依据原材料和能源消耗定额，结合根据综合产能计算的其它生产成本项目标准，计算得到标准成本。第三
10、，依据年度利润指标和历史同期盈利能力，综合确定目标利润，即目标利润=目标销售收入（目标单价*目标数量）标准单位生产成本*目标数量期间费用限额。第四，依据目标销售收入，减去目标利润，确定目标成本。在生产经营过程中，目标成本的实现，既要充足考虑单位产品成本降低空间，如细分到原材料消耗、原材料价格、产品日产量、产品班产量等。同时，也应该根据支出项目逐项确定时间费用的降控空间。（2）针对单产品而言，建立以订单收入倒逼成本，实现目标成本控制机制。第一，以市场价格和同类产品价格作为参考，确定产品目标价格，依次扣除正常合理利润、材料定额、间接成本及期间费用，计算确定目标成本。第二，召开专题讨论会及技术交底会
11、，要求技术部门在目标成本额度内，设计出合格产品。第三，经过目标成本确实定，技术部门在满足技术要求的前提下，优化设计并尽可能选取配置和价格较低的材料。第四，生产部门、物资部门等单位根据分解的各自成本目标，对标分析，挖掘潜力，低成本投入。3.3 做好精细分析汇报，是成本精细化管理的方法企业上下严格实施财务成本核实制度，根据量本利分析模型，精细分析成本组成。在确保数据真实、完整、正确的基础上，深入对项目或产品的论证、设计、投资、采购、生产、储运、发送、服务、回款等全价值链进行精剖细分。依据经营结果，定时形成成本分析汇报，对全员、全方位、全价值链的成本管控情况，做到摸清底数、知晓原因、掌握关键。（1）
12、细化成本核实。第一，各成本项目能直接计入的必需直接计入，无法直接计入某种产品的成本，能够按产量或工时分摊计入。第二，废品、停工等候等成本单独设置科目反应。第三，从管理角度，细化辅助核实，按需求核实到班组或工序或订单。第四，逐步推行作业成本法，细化工序、岗位成本核实。（2）细化成本分析。对每种产品定时进行盈亏平衡分析和各成本项目对产品成本的影响分析。经过对产品成本和同行业竞争对手比，和上年实际情况比，拓展分析的深度和广度，逐项分析偏差，找出关键控制点和微弱步骤，制订并落实改善方法。企业对各单位成本预算完成情况进行定时通报，发挥预算引领和导向作用。3.4 推行上核销程序，是成本精细化管理的手段企业
13、在2021年4月全方面推行使用了石油财务上报销系统，实现了各项支出电子化报销；费用预算实时控制；报销内控步骤程序化，为成本控制发挥了主动作用。（1）系统涵盖范围广。企业机关及所属单位，包含分企业、全资子企业、控股子企业、合资企业等，全部纳入系统管理，实现了系统在横向和纵向的全覆盖。（2）系统控制项目多。除福利费之外的各项支出，全部纳入系统管理。同时，企业制订了对应资金审批管理措施，对大额资金，如大额物资采购、新改扩建工程、外协加工费等业务；控敏感及弹性事项支出，如小汽车租赁费、出国人员经费、广告费、展览费、会议费等业务，经过上报销系统，增加资金付款步骤审批，不一样付款额度，由不一样层级管理人员
14、审批后，推行付款。（3）系统预算管理细。系统内设置了若干项费用报销模块，全部项目全部由各单位年度总预算和分预算控制。预算不足时，一切费用全部要停止核销。属于计划内的预算追加，由专题费用主管部门在年度计划指标内审批并调整。属于计划外的预算追加，由专题费用主管部门实施计划外审批。（4）系统考评兑现严。经过上报销系统，结合费用预算考评措施，企业对差旅费、办公费、会议费、业务招待费、出国人员经费等专题五项费用指标和非生产性指标（不含专题五项费用），按年度下达，按月度进度考评，并和各单位月度奖金的50%挂钩。3.5 加强过程管控力度，是成本精细化管理的确保（1）材料采购管控。材料成本占企业产品成本的80
15、%以上，是成本降控的重中之重。第一，经过加强供给链管理，认真实施集中招标、议标、集体谈判采购，实施货比三家。第二，对材料购入价格进行比较分析，关键控制。第三，加强供给商管理，优选供给商，建立长久战略合作关系。第四，研究材料采购过程中的运费支出，有效控制运输成本。（2）生产成本管控。生产过程中，经过技术革新、消除隐患、提升操作质量等方法，对成本控制最直接。第一，提升产量，提升生产效率，充足发挥经过提升产能实现降低成本的目标。第二，降低原材料消耗和水、电、气、暖等能耗消耗。第三，降低安全质量故障成本，避免返修品、报废品。（3）人工成本管控。人工成本占企业产品成本10%以上，也是成本降控关键。第一，
16、控制用工总量，盘活用工存量。第二，优化用工结构，尤其是管理人员比重结构的优化。第三，控制工资总额及其它人工费用支出，包含工资总额和进度绩效完成情况挂钩管控，多种补助、福利费用支出的限额管理。（4）期间费用管控。第一，充足利用上报销系统，加强对会议费、办公费、招待费、差旅费等非生产性支出的预算控制和考评。第二，提倡直销销售方法，取消或降低代理步骤，实现销售链条最短化。第三，合理选择运输方法，计划运输方案，降低倒运距离，降低运费和装卸费支出。第四，对代理费，广告宣传费，业务招待费等销售服务费用，和销售业务相挂钩，支出时应充足考虑服务增值比率和市场的综合利用。第五，加速资金周转，降低无效资金占用，克服利率增加等影响，控制财务费用稳中有降。3.6 加大经营考评力度，是成本精细化管理
