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1、跨国企业文化冲突的管理在当今经济全球化、一体化趋势的冲击下，世界各国纷纷通过大力推动企业的跨国经营来实现经济的进一步发展。企业跨国界、跨地域、跨体制从事生产经营活动，所面对的是与母国文化截然不同的文化以及在很大程度上是由这种文化所决定的跨国经营的环境。随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，人力资源的流动性也在加强。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但员工的不同 文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。国外许多管理学家的研究表明：跨国经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。因
2、此，人们也逐渐意识到文化的不同会产生各种各样的难题，以前曾经成功的应用于母国实践的管理理论和方法在跨国经营环境中很难有效的解决因文化差异而 导致的冲突问题。也正是因为这个原因， 跨文化管理研究在各国已经开始兴起，其目的是研究如何在不同的文化环境中，管理好企业的文化差异，以实现跨国经营的成功。中外合资经营企业从现象上看，是不同国家的资本、技术、商品、劳务、管理的结合， 而其更深的内涵则是东西方两种文化的撞击、冲突和融合。也就是说，东西方文化既有冲突的一面，又有融合的一面。对于管理者来说，关键就在于如何跨越文化差异的障碍，在两种文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的，发挥两种文化优势的
3、管理模式。在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。管理，对世界上大多数管理者而 言，与其说是一门科学， 不如说是一门艺术， 真正有效的管理是根据当时当地的情况而进行 管理，国际企业组织的管理更是如此。如果一位国际企业中的经理自认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败， 甚至遭到抵制，这类例子在中国的外资企业中并不鲜见。不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。文化冲突的形成基本是不可避免的， 如果不加强注
4、意， 很可能会产生许多不良后果。 例 如会产生沟通中断， 当经理人员同职工因文化的差异而使距离逐渐变大， 距离达到一定程度， 企业里自上而下的沟通便自然会中断，结果经理人员无法了解企业的某些真实情况。然而， 企业可以将文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、 充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把“双刃 剑”。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司 总经理门胁轰二先生曾说： “我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在 中国选择合作伙伴时， 总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，
5、 这使我们经常发生意见 的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。 ”在广州 本田看来， 矛盾和冲突的正确对待， 不仅不会形成障碍， 反而会是企业发展的动力，企业创 新的源泉。 可见文化冲突的管理对于一个渴望实现成功经营的企业来说， 无疑是一个非常巨 大的挑战。而做好文化冲突的管理，可以从以下几个方面来着手：（ 1）进行适当的培训，以解决好文化差异的问题。这是一个防治和解决文化冲突的十 分有效的途径。 作为一个跨国企业， 要解决好文化冲突的问题， 需要企业有一批高素质的跨 文化管理的人员。 而企业选派的高层管理人员， 除了要具有良好的敬业精神、 技术知识和管 理能
6、力外， 还必须思想灵活， 不守成规， 有较强的移情能力和应变能力； 尊重、 平等意识强， 能够容忍不同意见， 善于同各种不同文化背景的人友好合作； 在可能的情况下， 尽是选择那 些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。跨文化培训是解决文化差异， 搞好跨文化管理最基本最有效的手段。 通常来讲， 跨文化 培训的主要方法就是对全体员工， 尤其是非本地员， 进行文化敏感性训练。 这种训练的目的 是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。 具体做法包括具有不同文化背景的员工集中 在一起进行专门的文化培训、实地考察、 情景对话、 角色扮演， 以便打破员工心中的文化障 碍和角色束缚。（ 2）实现管
7、理人才本土化。 20 世纪 90 年代末以来，进入我国的跨国公司日益注重本 土化策略， 且格外重视高中级经理人才的本土化， 各跨国公司都加强了在我国的人才本土化 的战略。而许多跨国企业已经纷纷展开行动： 1998 年以来，联合利华中国区工作的外籍员 工人数已减少了 80，目前 90 的高级管理职务已由中国人担任。 随着在中国投资的跨国 公司人才本土化战略逐渐成为潮流，著名高科技跨国公司安捷伦科技于 2003 年 6 月 27 日 宣布任命四十一岁的北京人霍丰为新一任中国区总经理， 这是该公司首次任命本土人士担任 中国区经理职位。 目前安捷伦科技中国高层领导的本地化比率已达到百分之七十， 中层以
8、上 领导的本地化比率接近百分之九十。 2003 年 3 月 18 日西门子 （中国 ）有限公司和北大国际 MBA 启动了本土 精英管理人才联合培养计划 。西门子 （中国 ）有限公司本土化人才战略： 把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。 本土化战略的核心内容就是加强本土化人 才战略。（3）建立共同经营观，实现长期的经营合作。通过文化差异的识别和敏感性训练等， 公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。 在文化共性认识的基础上， 根据环境的要求和公 司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。 同时通过文化的微妙诱导， 使 个体与集体相律动， 如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。
9、这样不断减少文化摩擦， 使 得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来， 在国际市场上建立 起良好的声誉， 增强国际企业的文化变迁能力。 企业可以通过文化的交汇， 达成跨文化和谐 的具有东道国特色的经营管理模式， 逐步建立跨国公司的管理文化， 并逐步建立起以公司价 值观为核心的企业文化。（4）采取文化创新策略，即对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的 整合， 通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化， 以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。 这 种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，
10、又与当地的文化环境相适应， 既不同于母 公司企业文化， 又不同于当地企业文化， 是两种文化的有机整合。 因为要从全世界角度来衡 量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的， 这中间存在一个价值标准的问题， 只有将两种 文化有机地融合在一起， 才能既含有母公司的企业文化内涵， 又能适应国外文化环境， 从而 体现跨国企业竞争优势。（5）借助第三方文化。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化 和东道国文化之间存在着巨大的不同， 而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的 “文化差异” 而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。 这时跨国公司所采用的人事管 理策略通常是借助比较中性的，
11、 与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道 国的子公司进行控制管理。 用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。 如 欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司， 就可以先把子公司的海外总部设在思 想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管 理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司， 就可以先把子公司的海外总部设在与国际思 想和经济模式较为接近的巴西， 然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一 的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资 金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。总之， 在中西文化的冲突下，企业要想获得大的发展，必须高度重视文化差异。在相互 尊重、 理解的基础上，建立一个全新的管理模式， 以期更好地实现企业的目标。而掌握好跨 文化管理的艺术与技巧是跨国企业能从容驰骋于国际舞台，实现成功经营的保证。
