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1、成本管理手册山东德建集团有限公司二一六年xx月xx日山东德建集团有限公司成本管理手册目录I1总则11.1目的11.2适用范围11.3指导原则11.4术语和定义12职责与权限32.1职责32.2权限43项目目标责任管理53.1项目目标利润的确定53.2项目管理目标责任书签订63.3项目风险抵押管理73.4项目目标成本动态调整93.5项目考核及兑现103.6流程与附件134商务策划管理194.1商务策划编制194.2商务策划审批234.3工程商务策划书存档234.4流程与附件245经济活动分析管理255.1企业内部产值报量管理255.2项目经济活动分析管理265.3施工过程成本控制285.4竣工后
2、费用控制315.5信息化管理325.6流程与附件326工程结算管理376.1签证索赔管理376.2反索赔管理386.3工程结算396.4流程与附件427奖罚488附录498.1修订信息498.2流程索引49山东德建集团有限公司成本管理手册1 总则1.1 目的为规范施工项目的成本管理行为，明确各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，结合公司实际，并考虑公司的长期规划，特制定本手册。1.2 适用范围本手册适用于集团所有土建、安装、基础子分公司国内业务，其他子分公司可参照执行。1.3 指导原则本手册制定遵循“坚持价本分离
3、、目标责任的原则；坚持策划先行的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则”。子分公司每半年对项目部进行成本过程履约考核评分。集团每半年对子分公司进行成本过程履约考核评分。集团不定期组织召开成本管理座谈会（分析会）。1.4 术语和定义以下术语或定义适用于本手册。1.4.1 价本分离价本分离指中（议）标价或合同价与项目责任成本的分开。“价”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。“本”是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，由项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目经理
4、部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、经营风险、企业管理风险和合同外的资金风险。“价本分离”实质就是企业对中标项目的成本测算。是将经营效益和管理效益的分开，是将经营风险和管理风险的分离，也是各个系统成本责任范围划分的一个必需环节。经营利润（目标利润额）=净中标额-责任成本 项目管理利润（项目超额利润）=责任成本-项目支出总额1.4.2 计划成本计划成本指分公司对项目部的责任成本确定后，项目部依据分公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的
5、内控计划目标。1.4.3 外报产值外报产值指给建设单位报送的产值。1.4.4 审计后产值审计后产值指审计事务所（建设单位）审定后的产值。1.4.5 成本亏损成本亏损指上交目标利润额后的净利润为负数的项目。或者未完成目标利润额的项目。1.4.6 完全成本亏损完全成本亏损指净利润为负数的项目。1.4.7 工程结算工程结算指企业按承包合同约定与发包人办理最终工程价款的经济行为。1.4.8 最终结算额最终结算额指按合同约定经发包人和承包人及第三方签字认可的工程最终审定造价。1.4.9 工程签证工程签证指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人因合同约定的应当调整工程量、价、工期或认质认价的情形发生时，
6、按合同约定的程序和原则向另一方提出书面报告，要求确认增减工程量、调整合同价款、延长施工工期或确认材料品质与价格的行为。工程签证包括承包方向发包方申请的签证、分包分供方向承包方申请的签证。1.4.10 工程索赔工程索赔指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人由于另一方不履行或未能正确履行合同规定义务或因应该由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出时间、经济或名誉等方面的权益补偿或赔偿要求的行为。工程索赔包括承包方向发包方的索赔、发包方向承包方的索赔、承包方向分包分供方的索赔、分包分供方向承包方的索赔。2 职责与权限2.1 职责序号管理事项项目部子分公司集团总部1项目目标责任管理1.1项目目标
7、利润的确定-总经济师-1.2责任目标的确定-相关部门-1.3目标责任书编制与审批-总经济师-1.4目标责任书签署项目经理总经理分包管理岗1.5目标责任分解项目经理-1.6风险抵押金管理项目经理财务部经理财务资金部经理1.7目标成本调整申请与审批项目经理总经济师分包管理岗1.8项目履约奖考核及兑现项目经理生产副总-1.9项目效益奖考核及兑现项目经理总经济师-2商务策划管理2.1商务策划编制准备相关岗位-2.2计划成本测算相关岗位-2.3成本对比分析预算员-2.4合同风险识别项目经理-2.5签证索赔策划项目经理-2.6施工方案选择技术负责人-2.7分包分供管理策划预算员、材料员-2.8工程商务策划
8、审批项目经理总经济师-2.9工程商务策划书存档预算员预算部经理-3经济活动分析管理3.1形象进度出具技术负责人-3.2合同收入统计预算员-3.3施工产值报表汇总-成本管理岗-3.4产值报表上报-预算部经理合约管理岗3.5外报产值预算员预算部经理-3.6项目部成本分析相关岗位-3.7分公司审核分析-相关部门-3.8分析总结会项目经理预算部经理工程管理部3.9成本检查项目经理预算部经理工程管理部3.10成本过程控制相关岗位生产副总/总经济师-3.11竣工后维修费用控制项目经理-4工程结算管理4.1签证、索赔编制预算员-4.2签证、索赔跟踪项目经理-4.3签证、索赔存档预算员-4.4反索赔预警机制项
9、目经理相关部门-4.5反索赔应对方案编制技术负责人-4.6反索赔应对方案评审项目经理生产副总-4.7反索赔实施项目经理生产副总-4.8反索赔处理总结与资料归档项目经理生产副总-4.9工程结算资料收集预算员市场部或预算部-4.10项目成本归集项目经理财务部经理-4.11工程最终成本锁定项目经理财务部经理-4.12收入核定预算书预算员预算部经理-4.13工程结算策划书编制及评审预算员总经济师-4.14工程结算书编制及评审预算员总经济师-4.15递交竣工结算书项目经理预算部经理-4.16结算核对预算员预算部经理-4.17确认最终结算额项目经理总经济师-4.18结算统计管理-预算部经理市场经营部2.2
10、 权限序号决策事项项目部子分公司集团总部1项目目标责任管理1.1项目目标利润的确定项目经理总经理-1.2项目管理目标责任书编制与审批项目经理总经理-1.3风险抵押金的缴纳比例项目经理-1.4目标成本调整申请与审批项目经理总经理-1.5项目履约奖的兑现项目经理总经理-1.6项目绩效奖的兑现项目经理总经理-2商务策划管理2.1项目商务策划审批项目经理总经济师-3工程结算管理3.1收入核定项目经理总经济师-3.2工程结算书编制及评审项目经理总经济师-3.3确认最终结算额项目经理总经济师-3 项目目标责任管理3.1 项目目标利润的确定3.1.1 目标利润的确定依据确定依据包括：工程总包合同、投标文件、
11、合同协议书、国家定额等。3.1.2 目标利润的确定方法根据当地执（现）行定额、人工费标准、工程项目环境条件等，结合分公司以往类似工程案例，参照集团公司测算程序按实测算。目标利润测算程序详见附件（编号：DJJT-CB-FJ-001）。3.1.3 相关事项及其他要求纯属项目部自己联系的项目或属于工程让利的项目，目标利润的标准可根据实际情况进行相应调减。德州以外周边县市施工项目，在此标准的基础上分别下降12个百分点。区域市场项目目标利润的确定根据实际情况做相应调整。此上交目标利润额不含税金。3.1.4 目标利润的确定时间：工程合同签订后15天内测算完毕（对于合同签订不及时的项目，财务部暂按10%计算
12、，待合同签订后再进行调整）。目标利润的确定流程：预算部根据合同及相关文件测算项目上交目标利润率，总经济师审核后，报总经理审批，并与项目经理沟通，最终确定目标利润率。3.2 项目管理目标责任书签订项目目标责任书由总经济师负责组织签订，目标责任书的相关指标由分公司各部门，依据公司总体策划、工程合同等相关内容确定，确定过程中各部门要和主管领导及项目部充分沟通，明确目标、指标，再汇总到总经济师，总经济师审核后报总经理审批，工程合同签订（或初稿完成）后一个月内项目目标责任书签订完毕。3.2.1 项目管理目标责任书编制及审批3.2.1.1 责任目标确定根据项目目标责任书相关目标，由相关责任部门在10日内确
13、定。3.2.1.2 目标责任书编制及审批各责任目标确定经分管领导在五日内审核后，总经济师汇总报总经理审批，并编制目标责任书，详见项目目标责任书（编号：DJJT-CB-FJ-002）。3.2.2 目标责任书签署目标责任书填制完成后，由总经济师组织项目经理和总经理在合同签订（或初稿完成）后30天内签订完成。项目目标责任书签订完成后，一式三份，项目部、总经济师、财务部各一份，分别存档留查。签订7天内由子分公司预算部报集团工程管理部一份复印件。所报工程范围见下表。类别造价（万元）土建1000万以上安装500万以上基础200万以上钢结构500万以上装饰500万以上根据合同及公司总体策划要求，各相关部室把经过部门领导审核通过的目标报总经济师，总经济师填制目标责任书，项目经理、项目班子签字后转总经理并签字。3.2.3 目标责任
