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1、第一章战略与战略管理战略：传统-计划性、全局性、长期性现代-应变性、竞争性、风险性、公司使命（3）:公司目的、公司宗旨、经营哲学、公司目标三、战略层次：总体战略（公司层战略）发展战略稳定战略收缩战略业务单位战略（竞争战略）成本领先差异化集中化职能战略市场营销研究与开发生产运营人力资源财务四、战略管理过程:信息一）战略分析（现状）:外部环境分析内部环境分析二）战略选择（目的）：战略选择过程:制定战略选择方案（自上而下、自下而上、上下结 合）评估战略选择方案（适宜性、可接受性、可行 性）选择战略（根据目标、上级审批、聘请外部机构） 制定战略政策和计划三）战略实施主要因素:组织结构人员和制度的管理公
2、司政治组织协调和控 制协调战略、结构、文化、控制五、战略变革管理渐进性经常发生稳定推进影响企业某些部分革命性不经常发生全面转化影响整个企业(二)企业变化的动因仁环境变化3、产品和服务方法的变化4、管理及工作关系的变化2、技术和工作方法变化5、组织结构和规模的变化(-)战略变革发展阶 段6、并购后3、结构和体系变革三）战略变革的种类4、人员变革（文化变革）仁技术变革2、产品和服务变革四）战略变革时机仁提前性变革2、反应性变革3、危急性变革五）战略变革的模式仁协调2、计划3、接受4、迫使六）战略变革主要任务仁 调整企业理念（企业使 命、经营思想、行为准则）2、企业战略重新定位3、 重新设计企业组织
3、结构七）战略变革的实现仁支持者对变革的广泛认同外部：政府税收购买者和供应商各自阶段增值贷款人2、受到抵制的原因与实施障碍生理变化、环境变化、心理变化文化障碍、私人障碍3、克服阻力的策略关注：变革的节奏变革的管理方式变革的范围六、利益相关者一）主要利益相关者内部：股东与机构投资者股息、红利经理阶层销售最大化员工收入与职业稳定最大化还贷和付息能力社会公众利益相关者分为三类：资本市场（股东、出资人）、产品市场（顾客、供应 商、所在社区、工会）、组织的利益相关者（所有员工）二）利益相关者的矛盾与均衡1投资人和经理人之间1）鲍莫尔-销售最大化模型经理人认为自己的利益更多地取决于销售额而不是利润时，他将放
4、弃利润最大化而选择销售最大化。2）马里斯一-增长最大化模型经理人认为自己的利益取决于企业增长，他将追求最大的企业规模。3）威廉森-经理效用最大化模型经理人追求自身效用最大化。2、员工与企业列昂惕夫模型3、企业利益与社会效益1）保证利益相关者要求2）保护自然环境3）支持社会公益三）权力与战 略过程权力与职权权力作用广泛，职权有限制性和方向性权力可以不被接受，职权一般被下属接受权力来源于多方面，职权仅用于职位内权力不易识别，职权较为明确1权力来源对企业资源控制能力在管理层次中的地位个人素质和影响领导权力：职位：法定权、奖励权、强制权个人：榜样权、专家权参与企业战略决策和实施过程利益相关者的集中或者
5、联合的程度2、战略决策实施过程中权力运用对抗坚定行为不合作合作不坚定行为合作协作坚定行为合作折中中等坚定中等合规避不坚定行为不合作第二章战略分析、环境分析（一）宏观环境分析（PEST1政治和法律环境P政局稳定状况政府对企业影响执政党态度和政策政治利益集团影响2、经济环境E3、社会和文化环境S4、技术环境T（二）产业环境分析1产品生命周期阶段导入期成长期成熟期衰退期买主及其行为高收入购买者买主群扩大市场饱和买主非常精明迟疑需说服购买者尝试接受不同高度产品质量重复购买多品牌可供选产品及产品变质量低具有技术和性质量优异产品歧义性小重点在设计开能方面的歧义标准化产品出现质量复杂产品的关产品变化不迅问题
6、没有统一标准键在于可靠性频繁设计变化竞争产品的改折价具有重要基本产品设计优良的质量意义市场营销较高的广告/广告费高，但市场细分低广告/销售销售比占销售额之比努力延长产品撇脂价格策略生命周期其他营销方式高营销成本心里促销拓宽产品线广告和分销对非技术性产品服务和代理盛很关键包装很重要广告竞争广告/销售比制造与分销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本专门渠道能力不足向大批量转换争夺分销大宗分销渠道有些能力过剩最佳能力生产过程稳定性增强较低的劳动力产能严重过剩大批生产专门渠道技能生产周期长，技巧稳 定消减分销渠道长度宽产品系列导致有形分销 成大宗分销渠道研究与开发对外贸易改进生产成本一些出口大量出
7、口，少量进口出口下降，大量进口没有出口，大量进口总体战略扩大市场份额改变价格或质不利于增加市成本控制为关研究开发，提场份额高工程技术市场营销竞争成本为关不利于改变价格或质量形象市场营销有效性为关键竞争少量公司进入许多竞争价格竞争少量竞争者退淘汰出现许多兼并和意外事件私有品牌增加风险咼风险增长可以弥补周期性品牌出风险，冒险阶段现毛利与净利高价格、高毛禾1、低净利价格弹性低顾客需要培训更广泛接受巨大市场有见识早期采用者效仿购买重复购买挑剔品牌选择产品试验阶段，无可靠性、质量、各部门之间标产品范围缩减质量标准，无技术性和设计准化产品稳定设计产生差异质量不稳定风险高较高较低低利润高价格利润最咼价格下降
8、降低流程和毛利高毛利率公平的高价和毛利和利润下高利润率降选择合理的高高投资价和利润低利润竞争者少参与者增加参与者最多一些竞争者退出投资需求最大适中减少最少或没有2、五种竞争力进入者、购买者、供应商、现有竞争者、替代品决定了产业竞争的强度以及产业利润率。(1) 进入者现有企业市场优势 结构性障碍 行为性障碍规模经济进入对方领域现有企业对于资源的控制限制进入定价(2) 替代品 直接产品替代 间接产品替代(3) 购买者、供应者议价能力 买/卖方集中程度或业务量大小产品差异化程度与资产专用性程度 纵向一体化程度 信息掌握的程度(4) 产业内竞争激烈竞争条件 产业内有众多势均力敌的对手 产业发展缓慢 顾
9、客认为产品同质化严重 产能过剩 进入障碍低退出障碍高3、成功关键因素阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传开辟渠道建立商标信誉开拓新渠道保护现有市场渗透别人市场选择市场区域改善企业形象生产经营提高生产效率开发产品标准改进产品质量增加花色品种加强和顾客的关系降低成本缩减产能保持价格优势财力利用金融杠杆集聚资源控制成本面向新的增长领域人事使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发提高产品质量和功能降低成本开发新品种面向新的增长领域掌握技木秘诀成功关键因素销售、消费者的信任、市场份额对市场需求的敏感推销产品质量生产效率和产品功能新产品开发利用回收投资缩减生产能力
10、（三）竞争环境分析1竞争对手分析竞争对手的目标 竞争对手的假设（对于自己 对于产业）3）竞争对手的现行战略4）竞争对手的能力（核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力）5）持久力2、产业内的战略组群意义：1）是产业与企业之间的连接点，精度适中，弥补宏观产业与企业个体之间的断档2）可了解组群内对手的优劣势和战略，认识对手认识自己四）市场需求分析仁决定因素价格、消费者收入、相关产品价格、消费者偏好、消费者预期价格2、消费者分析主要问题：消费细分、消费动机、消费者未满足需求消费者细分（市场细分）：地理因素、人口因素、心理因素、行为因素、企业内部环境分析（一）企业资源与能力1企业资源（1）类型有
11、形资源、无形资源、组织资源（协调配置能力）（2）价值判断标准稀缺性不可模仿性 不可替代性2、企业能力研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力3、企业核心能力（1）核心能力概念核心能力是指企业在具有竞争意义的经营活动中能够比其竞 争对手做得更好的能力2）核心能力辨别问题：对顾客是否有价值与企业竞争对手相比是否有优势是否难以模仿或复制功能分析资源分析 过程系统分析4）核心能力评价企业自我评价行业内部比较基准分析成本驱动力和作业 成本法竞争对手信息5）企业核心能力与成功关键因素二）价值链分析仁价值链两大活动基本活动：内部后勤（进货）、生产经 营、外部后勤（出货）、市场销售、月艮支持活
12、动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施2、价值链确定价值链中的每一个活动都能被分解为一些相互分离的活动3、企业资源能力的价值链分析(三)业务组合分析1 波士顿矩阵(BCG Matrix)明星业务优先提供资源10%现金牛业务支持其他业务问题业务分析判断投资量瘦狗业务撤退战略1.0市场占有率2通用矩阵、4扩大投资市场细分以专门化选择细分市选择细分市专门化SWO分析Stren gths优势Weak nesses劣势Opport un ities机会Threats威胁机会威胁优势增长型战略多种经营战略soST扭转型战略防御型战略低势W0WT三、差距分析比较企业最终目标和预期业绩之间的差距第三章战略选择、总体战略1总体战略的类型(1)发展战略一体化战略：纵向一体化延产业链前后延伸加强资源和销售控制横向一体化收购、兼并或联合竞争企业降低竞争压力密集型战略:产品市场战略组合(安索夫)产品
