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1、解析如何何设计企企业各岗岗位薪酬酬一、薪酬酬定位的的基本模模式：薪酬之定定位，是是人力资资源工作作者重点点关注的的焦点之之一。纵纵观目前前被一些些专家所所推崇、在在企业也也较为“流行”的薪酬酬定位模模式，大大致有如如下三种种： 基于职职位的薪薪酬定位位（），即即根据职职位的不不同而进进行职位位评估，确确定职位位的重要要度，然然后依据据市场行行情来确确定“有竞争争力”的薪酬酬。 此种定定位将导导致出现现四种情情形：职位位的重要要度很高高，员工工的素质质也很高高；职位的的重要度度很高，但但员工的的素质较较低；职位位的重要要度较低低，但员员工的素素质很高高；职位的的重要度度较低，员员工的素素质也较较
2、低。 这种定位位的总原原则是，只只有当“重要的的岗位由由完全胜胜任的人人才来担担任”时，才才真正做做到了“人职匹匹配”，否则则，其余余任何一一种情形形的搭配配均非最最佳状态态，甚至至是错误误的。 基于技技能的薪薪酬定位位（），即即根据员员工的技技能与职职位的要要求吻合合度来确确定薪酬酬。 这是一一种颇为为合理的的定薪方方式，但但是，这这种定位位的假设设条件是是“所有的的员工是是均质”的，即即每一位位员工都都能自觉觉地发挥挥其主观观能动性性，也就就是按经经典管理理理论来来说属于于“理论论”范畴。然然而，在在实践中中此种定定薪方略略十分困困难，最最常见的的情况便便是员工工“出工不不出力”，他有有能
3、力、有有水平，但但就是不不发挥，于于是出现现了价格格定位与与实际价价值的背背离，从从而导致致员工的的价格大大于价值值的现象象，继而而引发雇雇主的不不满。 基于绩绩效的薪薪酬定位位（），即即根据员员工的绩绩效表现现来支付付薪酬。 从理论论上说，此此种薪酬酬定位模模式远比比前两种种合理，但但在实施施此种方方案的过过程中，也也会遇到到许多难难以克服服的问题题。 首先，新新员工是是否按绩绩效定薪薪呢？ 如果回回答是肯肯定的，那那么，在在没有绩绩效之前前如何确确定薪酬酬？如果果按上述述一、二二两种模模式定薪薪，则其其基薪必必须符合合市场价价，否则则就无法法吸纳该该新员工工。问题题是，一一段时间间后，这这
4、位新员员工有了了绩效后后，再按按绩效确确定薪酬酬时如何何处理？如果采采取加薪薪的方式式，则其其薪酬数数可能超超过该员员工的市市场价格格，也就就是产生生了“溢价”现象；如果减减薪，则则意味着着对该员员工的否否定，那那么，也也就打破破了最早早定薪时时的契约约式平衡衡。 如果回回答是否否定的，那那就说明明按绩效效确定薪薪酬的模模式具有有相当大大的局限限性。比比较可行行的做法法是：参参考其在在原单位位的薪酬酬，再结结合该单单位对其其考察情情况定薪薪，比如如其适应应过程、适适应速度度、业绩绩表现等等。 其次，对对老员工工如何确确定其绩绩效薪酬酬？绩效是一一个相对对概念，如如同在优优秀学生生云集的的班里，
5、考考分分只能算算中下水水平，但但在差生生聚合的的班里，考考得分就可可能排名名第一了了。因此此，对于于绩效的的确认来来说，也也有一个个公正和和公平的的问题。再再则，产产业不同同，组织织机构不不同，人人员素质质不同，背背景情况况不同，管管理者水水平高低低不同等等等，均均会引发发绩效确确认和据据此定薪薪的混乱乱。比较较可行的的方法是是：参照照市场行行情，在在本公司司的贡献献大小，贡贡献总量量，就职职年限和和在现在在岗位所所发挥的的作用而而定。二、薪酬酬管理的的特点和和注意事事项：薪酬管理理六大特特点薪酬水平平具有竞竞争力。但但有竞争争力不等等于最高高。因为为一个企企业的人人工成本本不可能能一味地地提
6、高，太太高，对对企业和和企业的的核心竞竞争力会会造成影影响。比比如，一一家生产产塑料托托盘的合合资企业业有多人人，相对对来讲，它它的人工工费用、管管理费用用高，成成本就高高。在市市场上，它它每月的的销售额额从万下下降到万万。原因因在于一一些个体体户冲击击了市场场，以低低成本造造成产品品低价格格。在一一个成熟熟的市场场中就成成熟的产产品进行行竞争，无无疑是残残酷的价价格竞争争。成本本太高，企企业可能能会会丧丧失竞争争力，太太低，企企业又招招不到需需要的人人。所以以，薪酬酬的制定定必须看看市场。首先要看看劳动力力市场。其其次看竞竞争对手手。再次次要看本本公司的的效益水水平。视自己企企业情况况定工资
7、资中固定定和变动动的比例例关系。一一般企业业中，后后勤支持持和管理理部门，必必如人力力资源、财财务、行行政部门门人员薪薪酬中固固定比例例大。而而生产、销销售人员员的变动动比例大大。工资是否否以绩效效为引导导。过去去老的国国企中，员员工在企企业时间间越长，工工龄越长长，评定定职称、分分房、工工资都占占便宜。而而年轻人人什么都都要等，造造成他们们即使有有能力也也不发挥挥，因为为一切“好处”都要论论资排辈辈。现在在的企业业主要看看贡献，不不管年龄龄大小。年年轻人靠靠自己的的知识结结构做贡贡献，年年老的人人靠丰富富的经验验出业绩绩。在绩绩效面前前，人人人平等，谁谁能干，谁谁就挣得得多。薪资结构构是否合
8、合理。过过去企业业用等幅幅式结构构比较多多，每一一级别差差距都一一样。现现在企业业多用连连续曲线线型结构构，就是是在比较较低的级级别区域域内，岗岗位之间间的薪酬酬是平缓缓的直线线，进入入管理岗岗位区域域后，呈呈加速曲曲线，与与相邻岗岗位差距距大，表表明企业业对高级级技术人人员和管管理人员员的贡献献的肯定定和激励励。薪资的沟沟通。也也就是在在企业中中，对薪薪酬能否否做到公公开、透透明。在管理科科学的公公司，工工资评定定体系完完善的公公司中都都极力宣宣扬薪酬酬的透明明度，让让员工明明白，自自己岗位位的薪酬酬是怎么么做的，为为什么拿拿这份工工资。现在看来来，外企企的工资资级别都都是公开开的，每每级的
9、范范围也是是公开的的，这样样做没有有产生负负面影响响，而有有积极作作用。员员工清楚楚，我拿拿眼下这这份工资资，是因因为我做做了哪些些工作，如如果我努努力，我我会成长长到那个个级别，享享受何等等待遇。工工作内涵涵决定了了人的价价值。而而国企显显得过于于含蓄，管管理者认认为，如如果公开开，会有有人因为为几十块块钱闹得得不愉快快。所以以国企的的工资透透明度显显然不够够。同一岗位位的工资资因人而而异。比比如出纳纳岗位，一一个中专专毕业生生，一个个大专在在读生和和一个有有丰富经经验的大大本毕业业生，如如果工资资拿得一一样，就就等于轰轰大本毕毕业生走走人。同同工同酬酬在这里里的微观观表现应应该是同同工不同
10、同酬，这这样才公公平。那么，好好的薪酬酬体系对对于企业业的作用用是什么么？第一一可以吸吸引人才才、留住住人才。企企业不同同发展阶阶段工资资水平不不同。对对快速成成长的企企业，工工资水平平一定要要高。对对刚起步步的企业业，工资资水平必必然低。对对步入成成熟期的的企业，工工资不会会是市场场上最高高的，因因为企业业成本会会比较大大。人往往高处走走，那个个企业发发展得快快，哪里里的工作作更有价价值，对对人才的的吸引力力就大。第二可以以控制人人工成本本。大家家知道，企企业的收收入减去去支出就就是利润润。人工工成本的的降低、被被控制可可以使利利润最大大化。欧欧美企业业对此控控制得法法：让人人工成本本呈加速
11、速度增长长，促使使企业收收入快速速增大，从从而使利利润最大大化。这这就是外外企的工工资水平平为什么么大大高高于国企企工资水水平的原原因。现现代人力力资源管管理特别别推崇的的一句话话是：人人是成本本，但同同时是可可增值的的资本，他他给企业业创造的的价值更更大。可可以在有有效控制制人工成成本的前前提下，既既让员工工满意，也也让企业业满意，最最终使利利润最大大化。薪酬管理理中应当当避免的的做法、薪酬酬水准低低于市场场水准。市场上的的薪酬水水准是影影响企业业薪酬水水准的重重要因素素。如果果一个企企业自身身的薪酬酬水准低低于市场场水准，同同时又没没有与之之相配合合的措施施如较高高的福利利、便利利的工作作
12、条件、有有吸引力力的培训训机会等等，就很很难避免免员工流流失，直直接或间间接地影影响企业业的经济济效益和和发展目目标。、执薪薪不公，没没有做到到同工同同酬。 如果在在企业中中出现了了同工不不同酬，认认为自己己受到不不公正待待遇的员员工可能能会减少少自己的的投入，降降低努力力程度，在在极端的的情况下下将发展展为辞职职。如果果这是一一名普通通的员工工，他的的做法给给企业造造成的损损失可能能不会太太大，但但有可能能是公司司的名声声受损。如如果这是是一名优优秀的员员工或是是一名高高级主管管，他的的消极工工作态度度，甚至至是辞职职离去，给给企业造造成的损损失将会会不小。、劳逸逸不均，人人力资源源运用不不
13、当。如果一家家企业中中，有的的员工一一天到晚晚忙得连连喘息的的机会都都没有，有有的员工工却无事事可做，喝喝茶聊天天，其薪薪酬管理理系统肯肯定存在在问题。长长此以往往，该公公司的员员工都将将是牢骚骚满腹，造造成内部部不团结结，影响响士气。、管理理层薪酬酬远远高高于基层层员工。如果出现现这种情情况，企企业的主主要干将将即基层层员工与与管理层层的关系系疏远甚甚至僵化化，基层层员工情情绪低落落，士气气下降，整整个公司司将回出出现死气气沉沉的的局面。、没有有依据绩绩效调薪薪，或绩绩效评核核不公平平。毫无根据据地随意意调薪，或或绩效评评估不公公正，都都回导致致企业员员工对企企业的薪薪酬系统统产生怀怀疑，以
14、以至不满满。、薪资资拖延发发放，计计算经常常出错误误。不按时发发放薪资资，薪资资计算经经常出错错，都会会导致员员工对公公司的信信用产生生疑问，很很可能使使公司名名誉遭受受损失，也也可能是是外部投投资者对对该企业业丧失信信心。、公司司利润未未能与员员工适当当分享。第一，分分给员工工的过少少。这样样可能会会导致员员工的不不满，影影响员工工工作的的积极性性；第二，分分给员工工的过多多。这样样公司自自身留取取的盈余余可能不不能满足足长远发发展的需需要，与与前者相相比，公公司的损损失更大大。三、薪酬酬设计的的原则和和方式薪酬设计计的团队队原则 尽管从从激励效效果来看看，奖励励团队比比奖励个个人的效效果要
15、弱弱，但为为了促使使团队成成员之间间相互合合作，同同时防止止上下级级之间由由于工资资差距过过大导致致出现低低层人员员心态不不平衡的的现象，所所以有必必要建立立团队奖奖励计划划。有些些成功企企业，用用在奖励励团队方方面的资资金往往往占到员员工收入入的很大大比重。对对优秀团团队的考考核标准准和奖励励标准，要要事先定定义清楚楚并保证证团队成成员都能能理解。具具体的奖奖励分配配形式归归纳为三三类。一一类是以以节约成成本为基基础的奖奖励，比比如斯坎坎伦计划划，将员员工节约约的成本本乘以一一定的百百分比，奖奖励给员员工所在在团队。另另一类是是以分享享利润为为基础的的奖励，它它也可以以看成是是一种分分红的方方式。第第三类是是在工资资总额中中拿出一一部分设设定为奖奖励基金金，根据据团队目目标的完完成情况况、企业业文化的的倡导方方向设定定考核和和评选标标准进行行奖励。薪酬设计计的隐性性报酬原原则 从宏观观角度而而言，报报酬由两两种不同同性质的的内容构构成：金金钱报酬酬和非金金钱奖励励（直接接报酬和和间接报报酬、物物质报酬酬和心理理报酬）。金金钱报酬酬属于有有形的外外在报酬酬主要包包括：直直接报酬酬和福利利。非金金钱奖励励属于内内在的附附加报酬酬，它是是基于工
