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1、供应商的绩效分类供应商分类是针对具体的采购项：1. 摸清家底有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了2. 区别对待不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方3. 合理化供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商供应商分类是基于采购类别的。比如对于钣金供应商，供应商A可能是优选供应商；但对于机加工，它 可能是淘汰供应商。在供应商的类别上，不同采购项应该采用统一的分类方法，比如都分为一级、二级 三级、四级等，或者一线公司采购供应商、区域采购供应商、集团采购供应商等，这样有利于内部沟通 中有共同语言。比如万科采取的是一线、区域、集团、采购供应商的分类方
2、法，一线供应商只能跟一线 公司做生意，区域供应商可以服务特定的大区公司，而集团供应商则没有地域限制。从能力上讲，区域 强于一线、集团强于区域。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效，供应商可以逐步提高 级别，从而得到更多的业务。供应商分类在不同的行业、公司的分法会有所不同。这不重要，重要的是分类标准要客观、统一、简单 易懂，并且要取得跨职能部门的认可，比如设计、质量和采购。好的分类方法可以很清楚地告诉每一个 人公司对供应商的战略，以及在合作中要注意什么，更重要的是新生意给哪些供应商，就如下面基于绩 效的供应商分类体系所表明的。在基于绩效的供应商分类体系中，供应商可分为战略供应商，优选供
3、应商，资格未定供应商，消极淘汰 积极淘汰供应商。战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能 是唯一供应商，也可能有替代，但替换成本高、风险大。战略供应商对公司的生存和发展至关重要，就 如唐僧团队里的孙悟空，孙悟空离开了唐僧虽说没了追求，但浑浑噩噩的日子也能过；唐僧离了孙悟空 则会成为妖怪的盘中餐。对于这类供应商应该着眼长远，培养长期关系，和则双赢，分则双输。优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但由于这些供应商的绩效好，公司愿意优先跟他 们做生意。这是与战略供应商的根本区别。优选供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交 货、技术
4、、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优选供应商的待遇是挣来的。例如机加工件，有 很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。优选供应商E员竝我奸，西替1匕 f旦公司虫応优丸窖作資槓未定新俱匹两蚯出枝蕊看FB V * WM E H Wa * “ I消楓詢汰不諳新生BL也不主功洵泳- wr HI S S V M h IB hM 咅 H 日 B S a B 积极旬汰年给新主宜，寺就洵洼资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够理解，于是给一定期限（例如一年） 来考察。考察完毕后，要么升级为优选供应商，要么降级为淘汰供应商。当然，对于优选
5、或战略供应商， 如果绩效在某段时间下降，也可调为资格未定，“留校查看”，给他们机会提供，然后要么升级，要么 降级。消极淘汰供应商不应该再得到新生意，但公司也不主动把现有生意移走。随着老产品下市，这样的供应 商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待，如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角 度来看，产品以及在生产，额外的投入不多，也乐得继续支持你；从采购方来说，重新选择供应商可能 成本更高。这样，双方都认识到维持现状最好。当然，有些情况下，产品有可能成为“鸡肋”，供应商 不怎么盈利（或不愿意继续供货），采购方也不愿意重新资格化新供应商。那么，供应商的力量就相对 更大，给你的产品重视度不足
6、，绩效可能不够理想。这对采购方是个挑战，维持相对良好的关系很重要。积极淘汰供应商不但得不到新生意，而且连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的情况。对这类供应商要防止“鱼死网破”的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端 措施，比如抬价、终止供货，或者绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保另一个供货渠道 以及开通。基于绩效的供应商分类体系清晰沟通了公司战略。例如新生意给战略或优选供应商他们是公司的增长型伙伴，然后再考虑资格未定供应商，决不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内 各个部门。例如一个美国公司明文规定，如果要把新业务给消极淘汰供应商，需要
7、副总裁级别的签字批 准才行；要给资格未定的供应商新业务，需要总监层次的签字批准。有个欧洲公司规定，只有最高级别 的供应商审核师才有资格纳入新供应商，而在中国的分公司，只有总经理和供应链总监才有最高级别的 审核师资质，也意味着只有他们才能决定与资格未定的供应商做生意。这些大公司为什么要这么强调跟什么样的供应商做生意呢？因为对于采购方来说，公司最大的议价权，或者说对供应商的制约权是新生意。一流的公司在新生意上做文章，以选择为核心，通过新生意激励供应商为公司增加更大的价值。这些公司慎始如终，确保新生意授予最合适的供应商，避免供应商选择不 当带来的诸多后续问题，比如质量、交期、服务问题，或者采购额太分
8、散导致的议价权分散等。二流的 公司在现有生意上做文章，从供应商A到供应商B,以淘汰为主调，花掉太多的精力，导致在新产品寻 源上工作不到位，注定后续绩效问题忙不完。后面再深入讨论。那么，对于采购方来说，管理资源有限，究竟要用在哪类供应商身上？或者说，哪些供应商是我们的管 理重点？不是消极淘汰供应商，因为那些供应商是交给时间处理的，维持现状即可，随着老产品的下市，这些供 应商自然就淘汰了。也不是优选供应商，优选公司就如沙和尚，干活卖力靠得住，但也成不了孙悟空， 不管你怎么培养、管理。你要做的就是告诉他目标，定期跟进。更不能是积极淘汰供应商。积极淘汰不 是一件事，而是两件：开发新的、淘汰旧的，是个资
9、源黑洞，属于孙子兵法里的“下策攻城”，投 资回报率最低。而且一旦资源陷入积极淘汰供应商中，就没有足够的资源来支持新产品开发，结果新产 品落入以后要淘汰的供应商，于是就陷入“吃二遍苦、受二茬罪”的恶性循环。那答案就很清楚：战略供应商和资格未定供应商是我们管理的重点，因为这两种供应商代表更多机会， 投资回报率最高。战略供应商要么拥有关键技术，要么拥有战略资源，要么规模很大，市场竞争有限，议价能力强，注定 在合作上不会一帆风顺。而且这类供应商提供的产品往往技术难度高，质量问题多，本身就有很多问题 很多公司对此类供应商要么听之任之，没有实质的管理；要么不加区别的对待，跟管理一般供应商一样 对待战略供应
10、商，这都注定采购方会苦苦挣扎。对于资格未定供应商来说，新供应商刚进来时都属于此类，就像刚招的新员工，要多花时间培训、帮助 开个好头，让早日走上正轨。由于暂时绩效问题，有些优选或战略供应商被降级为资格未定，属于拉一 把就上，推一把就下的时候。这些供应商熟悉公司流程、系统、政策，对公司有很多价值，能挽救的话 往往比寻找新供应商要好，因为新供应商的磨合成本较高。资源花在资格未定供应商身上，投资回报率 也挺高。区别对待也体现在新生意上。比如对于战略供应商，一个高科技公司有一条规定，叫“新产品开发优先 拒绝权”，即在新产品开发阶段，如果是战略供应商的主要业务范畴，一定要让战略供应商有机会参与 他们不愿参
11、与，或者综合竞争力不强是另外一回事。一方面，这是约束公司内部人员，避免设计、采购 擅自把战略供应商排除在外；另一方面，这也是以实质行动向供应商标明，供应商关系意味着很多，公 司在采取实际行动。这需要勇气、判断力和决心，战略供应商的价格往往不是最低这世上总能找到价格更低的供应商。要避免在最低价的驱动下，增加一个又一个的供应商，导致在料号层次局部优化， 在供应商层面不优化，比如供应商数量失控。供应商层面的优化，往往是以牺牲料号层面的一些利益为 代价的。在供应商分类上，一定要避免光有索取、没有给予的情况，这种不对称的关系无法持久。比如一个公司 被评为年度优秀供应商，入选者下年的年度降本指标明显高于平均，所以供应商一旦被评为优秀，就有 大难临头的感觉年度供应商大会的颁奖仪式上，优秀供应商的代表们大都哭丧着脸。作为优秀供应商，年度降本目标一定要好，但是鞭打快牛也值得商榷，这回导致优秀供应商的保有率低。这些公司， 战略供应商、优选供应商等提法往往被滥用，成为采购方向供应商巧取豪夺的遮羞布，这也不是供应商 管理。
